国有企业的混合改革.docx

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1、国有企业的混合改革国资国企两类公司改革为充分发挥国有资本投资、运营公司的功能，积极探索从管资产到管资本，落实国有企业受放权管理机制，中智咨询围绕国资国企关注的“授得准、接得住、行得稳”开展相关授权评价模型研究以及授放权管理体系设计。围绕法人治理、运营管理、风险控制、党建情况四个维度充分评价资本投资、运营公司的企业基础管理情况，并基于此制定“一企一策”授放权管理清单，保各项授权放权机制运营有效，不断提升其国有资本运行效率。授放权前提,瘫善的法人冷膨融健全的风险笥酬制事中事后监管-实行监管根为啧任清醺五屐蜂粪馈权人工解管理基础能力保障加强螂懒划徵翻麻城谩JT尸I多维度立体化监管I蹩 _ 越法监管I

2、J婚监管看信息化监管*强他渤蛊混合所有制改革基于混改论证、战略分析、混改对象选择、资产评估与作价、进场交易，配套措施的混改实施六项要点全面服务于甲方混合所有制改革实施全过程。n混改论证配套措施在混改全程中与会计近事务所、律师事务所、资产评估公司保持协作，协调各外部专业机构工作基于现状和短板，对公司混改的必要性进行分析进场交易资产评估与作价协助甲方开展进场交易，完成资产中逝及股权交史混改实施六项要点战略分析受理公司所在行业产业链.分析混改引入我咯发资者的方向协助甲方及资产评估公司开展资产评估和股本n价,合计混改后升公司的目标股权结构混改对象选择基于匹配性原则，为甲方提供备选企业清单式冠佳匹配对象

3、的建议三项制度改革2019年国资考分发布232号文，再次提出加快构建市场化选人用人和激励约束机制，要求注重典型引路选树改革标杆，积极发挥先进典型单位的示范引领作用，既要围绕企业劳动生产率等关键指标进行整体对标，也要针对内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减等重点方面进行对标。中智咨询围绕新的改革导向，解读三项制度改革新内涵，即以问题为导向、以分类为基础，建立市场化对标、健全管理机制，提升企业效能。新时代国企三顼制度改革新内涵遑开效益干部人事劳动用工收入分配提升效力提升效率以同S/向.以分妻为辟L建立市倒烟标.僮全提升效熊 1S峰*四凿12升治理体系优化法人治理结构参考2015年关于深

4、化国有企业改革的指导意见（简称22号文）、2017年国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见、国务院办公厅关于转发国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案的通知等一系列国有企业法人治理改革政策，结合多年的国企改革服务经验，中智咨询提出形成“党委领导核心，董事会战略决策，监事会独立监督，高级管理层全权经营”的现代公司治理体系，核心在于健全党委前置程序、规范董事会建设、厘清三会一层的功能定位和权责界面、健全董事会运作与能力评价机制、健全外部董事制度、完善双向进入、交叉任职”的领导体制等。圮委王云转任二手金主席职业经理人管理机制坚持党管干部与董事会依法选聘相结合，构建职业经理人市场化

5、选聘、制度化退出、契约化合同、差异化薪酬的“四化”管理体系。建立以内部竞聘与市场化选聘的双轨制”体系，以年度和任期经营业绩责任书明确考核目标与指标，以不同行业、不同业绩、不同身份确定差异化的薪酬，以劳动合同和岗位聘用合同的方式建立制度化的退出机制，最终促进企业市场化经营活力的提升。考核与激励优化国有企业负责人绩效考核与薪酬激励为贯彻党中央、国务院关于深化国有企业改革和企业负责人薪酬激励、业绩考核制度改革的重大部署，中智咨询提出企业负责人薪酬激励体系“七定”模型，和负责人考核“八定”模型，构建下属企业班子成员薪制与考核体系，合理确定年薪构成及比例，强调业绩与薪酬的挂钩，通过业绩及薪酬对标，科学、

6、合理确定班子成员薪酬水平，并通过绩效考核兑现薪酬。L超额奖1 .明确考核职责分工2 明确考核流程3 .明确调薪管理规则2.专项奖励1.市场化导向2.隐定导向3.市场化稳定导向定薪酬水平分类对标机制的建立12.上不封顶与允许倒挂3 .负责人最高最低倍数.负责人薪酬与职工薪酬倍L薪酬组成科目及激励局2.薪酬结构比例1 .按考核等级兑现2 .线性兑现3 .线性等级兑现定绩效年薪L企业系数决定企业类别2 .根据企业类别，分别设置各询位的薪酬;3 .通过企业类别.序位确定基薪等级定分类:1.体系化考核分类，统一考核指标2根据企业战略定位和经营特点迸行分类考核,提升考核针对性;3.“一企一策”进行考核定计

7、分定结果-应用于绩效的改进和提升-应用于绩效薪酬的湖1和奖惩定应用-应用于负责人的选聘和任免定管理-基本指标+分类指标-关键业绩酶+重点工作-基本分类+专项/重点工作-企业发展战略目标-对接指标：国资委或集团要求指标-明确考核领导小组、牵头部门和相关责任部门的职责和分工-明确考核流程_雌份-分段加速计分-矩阵计分-短板指标书蛔旨标-重点工作、专项工作-考核分数合理-经营难度系数或调节系数确定-考核结果合理排序：线性排序、等级排序是否分类排序-目标值考核-实际值考核-对标值考核-门槛值考核定框架定指标定目标工资总额预算管理针对2015年推动的新一轮收入分配机制改革，通过市场决定、政府监管“两只手

8、”调控收入水平，实现收入的增长与企业经济效益增长和效率的增长保持同步。为此中智咨询提出了 “1个基础+6定”的工资总额预算管理模型，即以分类管理为基础、从管控模式、总额基数、效益联动、调节机制、对标体系和监管机制六个方面，搭建以经营效益为导向、以行业对标为手段工资总额管理体系，促进企业最终实现“用工市场化”、“水平市场化”、“效率市场化”。总忌雌贵屈/gauf JS率指标对标力：好- 1水平而飞一. 效率谓节机制Kt 水平调节ttM兀3 特殊谓节mm.总总管理淑悬空 总*理周期 / _工加49k .基蝴次确定1 aK-基蚣蛔理/分美要索一分类方法柠.酷穹席.函指标七，效益联动方式中长期激励中智

9、咨询利用多元化中长期激励常用工具，针对企业特点选取差异化的激励方式。现金类中长期激励方式工资总额基数以内岗位分红风险抵押金 超额利润分享 虚拟股权（项目） 虚拟股权（企业） Pre-IPO项目收益分红科技成果转化斗（奖励现金）中智咨询优势 建立国家级合作渠道，深入政策研究分析。累计已与国务院国资委及20家以上地方国资委建立长期合作关系。深入了解国务院国资委及各地方国资委，并承接近40个省市级国资委人力资源管理研究课题及政策拟定工作； 丰富的案例经验。90%央企、2000多家省/市/区国企提供智库服务，为国企改革提供丰富的实操经验； 全面准确及时的大数据库。依托于与各级各地国资委、人社及全国92

10、2,000多家各类企业客户良好合作关系，能及时获取全面、有效、完整的薪酬数据，为企业相关薪酬体系改革的决策提供有效支撑； 完善的专业理论模型及方法论。经过长期的服务于国资国企经验积累，拥有许多成熟的行业服务工具和方法，能协助客户更好地进行人力资源管理方案设计； 咨询+方案实施辅导模式。一方面，依托专业经验与客户紧密合作，与客户紧密合作，制定方案；另一方面，后续协助客户进行方案落地，并在实施过程中对方案进行细节优化。标杆客户 中央企业及下属单位：中国核工业集团、中国船舶集团、中国电子科技集团、中国航空发动机集团、中国石油天然气集团、中国石油化工集团、中国海洋石油集团、中国华电集团、国家电力投资集

11、团、中国电子信息产业集团、中国第一汽车集团、东风汽车集团、中国机械工业集团、中国远洋海运集团、国家开发投资集团、中国节能环保集团、中国铁道建筑集团、中国交通建设集团、中国保利集团、中国航空油料集团等。 地方国企及下属单位：天津津融投资服务集团、天津市医药集团、山东省国有资产投资控股、福建省投资开发集团、厦门新立基股份、广东省能源集团、广东省交通集团、深圳市特发集团、深圳市能源集团、珠海大横琴投资、四川省交通投资集团、陕西煤业化工集团、四川交投新能源、成都城投建设集团、云南省投资控股集团等。“国资国企改革与混合所有制实施”汇编资料（实务手册）发布/更新时间：2020-04-30文章来源：中国国资

12、国企改革网“国资国企改革与混合所有制实施”汇编资料（实务手册）政策权威解读、改革模式/实施路径、大量成功案例解析、实战操作技术、方案设计实例、高价值研究成果（2020年全新版）2015年8月24日，中共中央、国务院印发关于深化国有企业改革的指导意见，对改革目标和原则、分类推进国企改革、发展混合所有制经济、完善国资监管体制等提出了明确的意见，实质上已经拉开了国资国企改革的帷幕。四年多来，国务院办公厅、多个部委先后印发关于国有企业发展混合所有制经济的意见、关于国有企业功能界定与分类的指导意见、关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见等多个政策文件，从国企分类和分层改革、改革国资管理体制、非

13、国有资本参与混改、国有资产交易、员工持股试点等方面制定了更为具体的规定，为全国各地推进国企混改工作构建了基础性的政策框架。国资国企改革是国家经济体制改革的核心内容之一，是未来3-5年全面深化改革的重点项目。随着国资国企改革的政策体系逐步形成，中共中央、国务院、国务院国资委多次明确要求“全面推进国企改革1+N文件落地见效”。2019年11月12日，国务院国有企业改革领导小组召开第三次会议，明确提出“大政方针已定，关键是狠抓落实”，并将“推进混合所有制改革”列为改革的重点领域和关键环节。19年12月10日至12日召开的中央经济工作会议要求，“加快国资国企改革”、“提升国资国企改革综合成效”。自从混合所有制改革被中共中央列为国企改革的重要突破口以来，央企和地方国企混改呈现“有序推进、多点开花”的态势，诸多成功案例也提供了可参考、可推广的经验和借鉴。可以说，国企改革正由点向面梯次铺开、范围逐步扩大，并呈现明显加速、向纵深推进的态势。国资国企改革是一项复杂的系统工程，如果缺乏创新的思路、周密的策划、稳妥的实施，将很难取得理想的效果，甚至可能留下改革后遗症。中电瑞华咨询公司整合国内顶尖的专家、学