客户分级管理一切以市场需求为导向.docx

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1、客户分级管理，一切以市场需求为导向开始介绍供应链管理的具体方法和工具，包括客户管理、供应商管理、制造商管理、运输商管理、供应链管理软件等。本章介绍的主要内容是客户分级管理，一切供应链存在的基础都是以市场需求为导向。对客户进行分级管理，可以大幅提升供应链管理的效率。供应链的核心目标只有一个：为客户服务管理学大师彼得德鲁克认为，商业活动的本质是为了满足人类的某种需求，企业存在的目的是为顾客创造价值，而不是创造利润。企业如果为客户创造了独特价值，利润是随之而来的必然收获。供应链管理作为商业活动的重要组成部分，同样要遵循以客户为中心的原则。供应链管理的三个核心问题在供应链管理方面，很多人容易落入一些误

2、区，比如，他们以为供应链管理就只是管理供应商那么简单。其实供应链管理复杂得多，要考虑诸多方面的问题，这需要进行详细的规划和精密的设计。供应链管理应围绕如下三个核心问题展开。理解客户的真实需求。（2）设计供应链的运营模式。（3）优化供应链，提升盈利能力。这三个问题分别对应着供应链设计的三个阶段，即供应链设计之前、供应链设计和供应链设计之后，这三个阶段是一切后续问题的根本。换句话来说，所有问题都可以从这三个核心问题中寻找答案。理解客户的真实需求，是管理供应链的第一步。客户的需求是多样化的，而且会不断变化，所以不能用固定的眼光去看待。如果企业连客户喜欢什么都不清楚，那么又怎么能做出受客户欢迎的产品呢

3、？在充分掌握客户需求之后，就可以设计供应链的运营模式了。供应链的运营模式主要有三种：供应商管理库存（VMI）模式、联合库存管理（JMI）模式和协同式供应链库存管理（CPFR）模式。最后一个问题才是盈利能力，供应链不仅要满足客户的需求，还要为企业带来利润。过去企业常常大批量生产货物，短时间内无法卖出，结果导致库存积压，这样的方式虽然保证了市场的供应量，但极大地损害了企业的利益，所以必须加以优化。,从客户的角度深度分析供应链的价值企业应当站在客户的角度，重新审视供应链的价值。如果某个供应链不能满足客户的需求，甚至损害客户的利益，那么这种供应链就是不合格的。或许它能在短时间内为企业带来利益，但是从长

4、期来看，它必定不能带来持续的盈利。很多时候，品牌形象会受到损害，而品牌形象比利益对企业更重要。利益是有价的，而品牌是无价的。比如，一家电脑生产商，要想评价供应链的价值，就应该先站在客户的角度去思考问题。客户在购买电脑的时候，肯定首先考虑自己的实际需要，然后决定购买游戏本还是上网本；其次才考虑品牌和价格，以及电脑的型号。此外，一些细枝未节也可能影响客户的购买决定，如电脑的颜色、厚度和售后服务等。了解了这些内容之后，企业管理者就应思考以下几个问题。市场的细分原则是什么？是否合理？公司目前的产品是否符合市场需求？公司产品的销路是否稳定？还是即将被淘汰？(4)产品的哪些方面需要进行调整？(5)公司应当

5、如何调整供应链？当企业管理者将这些问题考虑清楚时，就差不多对企业的供应链已经有自已的评价了，并且对于供应链的调整优化也有了大体的思路。这样一来，供应链上的各个部门才能对营销战略有清晰、透彻的理解，从而在运作上给子高效的配合，使整个营销战略顺利实施。拓展阅读业务脱离客户，DHI在华供应链业务被收购2018年10月26日，电商圈爆出了一则震撼性消息：顺丰集团宣布以55亿元人民币收购DHI在华供应链业务。业界称，本次收购堪称顺丰进军大物流市场的一次豪赌。对于顺丰，国内读者都很了解，知道它是国内一流的物流企业。但是对于DHL,很多人并不了解。其实DHI的来头很大，它是一家德资控股的企业，是目前世界上最

6、大的航空快递货运公司之一，也是全球第一的海运和合同物流提供商。此次DHI被顺丰收购，可以说是“败走麦城”。业界分析认为，DHL的失败主要缘于业务脱离客户，未能扎根本土，成了无根之萍。举个例子，DHL的工作人员曾经对亚太区各国的仓储物流费用做了一个对比，最后得出的结论是：大中华区费率明显偏低，甚至比越南和菲律宾都低，因此向客户提价。结果客户给出的答案是：DHL的收费比其他企业更高，提供的服务却很难保证质量，如果DHL不愿继续合作，则可以终止合同。最终，DHL只能放弃提价方案。由此可见，DHL在华供应链业务开展得非常不顺利，整体上来说亏损很严重，很少有项目实现盈利，因此被其他公司收购也是意料之中的

7、事。专家提醒无论是何种形式的供应链，最终都是要为客户服务的。如果不能满足客户的需求，那么供应链就失去了立身之本，迟早会被市场淘汰。因此在考察供应链时，首先要做的就是考察供应链对客户的价值。以消费者为中心，建立需求型供应链供应链的核心目的是满足客户的需求，因此建设需求型供应链已经成为一种趋势，即它把重心放在了消费者身上，按照现实的需求制订计划，而不是一味地遵循以往的经验。需求型供应链能够紧贴市场的变化，最大限度地减少库存的压力，使企业可以灵活调整策略，及时更改战略方向，从而在市场的大潮中劈波斩浪。需求型供应链是大势所趋在传统模式下，做企业的第一步是考察市场，发掘需求，找到合适的方向；第二步是制订

8、生产计划，备好库存；第三步是销售产品，收回资金。这种经营模式存在一个非常严重的缺点，即对市场的需求调研不足，容易导致盲目生产。当所有人都狂热地生产某件产品时，市场的需求便可以在短时间内得到满足，但此时离经济危机也不远了。好在人与人之间的交流越来越容易，借助互联网，身处大洋彼岸的人也可以清楚地了解的市场需求。传统的市场结构以产品为中心，而未来则将以需求为中心。面对市场的变化，企业迫切需要构建以需求为中心的供应链体系。在传统的供应链模式下，厂家与消费者是相互隔绝的。在生产制造阶段,消费者完全不了解即将出现在市场上的产品是什么样子，厂家决定产品的一切细节。而在需求型供应链中，消费者成了一切环节的中心

9、。消费者开始参与进来，整个供应链的起点就是消费者，终点又回到消费者身上，核心就是如何有效地提升消费者的体验。在需求型供应链中，企业利用互联网连接各个环节，消除冗余的、不必要的环节，从而实现各个节点的资源整合，有效提升供应链运营的精准率。三个步骤做好需求型供应链企业要想做好需求型供应链，应该做到以下三点。. 1.保持沟通渠道畅通需求型供应链从一开始就应该让消费者参与进来，倾听他们的声音。只有消费者参与研发的商品，才是消费者需要的商品，只有这样才能从根本上解决供应链的效率问题。现在很多公司都非常重视与消费者的沟通，通过各种方式聆听他们的声音，如发放调查问卷、征集网络意见、邀请内测等。2 .保持信息

10、的高度透明在互联网时代，企业越来越重视与消费者的交互，只有保持信息的高度透明，才能帮助消费者了解企业、爱上企业。比如，雷军就曾经提出：“小米只赚5%的毛利。”因此，小米给人留下了性价比高、低价高配的印象。未来高效率的供应链体系，一定是信息高度透明的、可视化的、消费者全参与的供应链体系。3 .重视各个环节的体验效果在需求型供应链中，消费者可能会全程关注企业的运转，因此在各个环节都应当重视消费者的体验效果。比如，如何从渠道环节、终端环节提升消费者的体验，如何通过最有效的渠道模式提升产品的交付效率等。拓展阅读.7-11的信息流改革历程7-11(7-Eleven)公司是日本最大的零售企业，在世界零售业

11、占据着举足轻重的地位。在供应链的管理方面，7-11有着丰富的经验，仅仅在信息流这一项，就曾经做出过无数次改革，其中具有典型代表的有六次(见图3-1)。第六次改革将大数据引入第五次改革系统中上下游供应链第四次改革职能协同第三次改革开发综合信息系统构建单品管理及进货系统第一次改革建立POS系统，提升订购构建计算机购质量和效率物辅助系统图3T公司的六次改革历程第一、二次改革：主要引入了计算机购物系统和POS机付款系统，摆脱了传统的手工记账模式，实现了信息交流的电子化。第三次改革：建立了单品管理系统和进货系统。7-11采用的战略和沃尔玛完全不同，7-11更加关注每一个单品的表现，因为便利店对周围居民的

12、依赖性更高，居民的消费特点更明显，而沃尔玛面向的是整个城市的居民。第四次改革：关键词是信息共享，7-11总部开始重视跟门店之间的信息交互，门店负责收集周边的信息，如来店顾客的信息，周围的竞争门店有没有促销活动等。而总部负责分析信息，包括单品滞销的原因、单品的生命周期等。第五次改革：完成了供应链整合，实现了供应链的升级。7-11将供应链上下游的各个企业联合起来，实现利益捆绑，促使各方就客户需求共同进行研发，并且分享研发的收益。第六次改革：借着大数据的东风，再次升级信息系统。此时的数据量远远超过以往，无论是客户还是门店周边，7-11将有关信息全部纳入供应链系统中。在整个信息流的系统开发上，7-11

13、累计投入了将近200亿日元。7-11-直没有忽视消费者的需求，而是和供应商共同努力，做出适应消费者需求的商品。专家提醒以客户需求为核心，建立新型供应链模式已成为众多企业发展的方向。阿里巴巴提出新零售、京东提出的无界零售、苏宁提出的智慧零售，都是端新的尝试。精益管理法，对客户进行分级管理虽然商家嘴上都在喊着“顾客就是上帝”，但是在实际工作中，每个商家都会把客户分成几个等级。每个客户的消费能力是不一样的，因此对客户进行分级管理是很正常的做法。通常的做法是，按照精益管理法，把客户分成三个等级，层层递进，既能实现区分对待，又不至于惹恼客户。从多个方面评定客户的等级社会学中有一则二八定律，意思是说，在任

14、何事物中，最重要的东西大多只占很少一部分，约为20%,剩下的80%往往是次要的。这个法则同样适用于经济学，在销售过程中，2096的客户创造了 80%的利润，而剩下那80%的客户，只能创造20%的利润。根据这个定律，我们可以知道，对客户进行分级管理是一件多么必要的事情。如果企业把大量时间放在一些8096的客户身上，却忽略了那些少数的2096的客户，在设计供应链战略时，就必定会出现偏差，那么企业应怎样对客户等级进行评定呢？一般而言，可以从以下几个方面进行评定。.L客户的消费习惯把企业近年来的数据调出来，统计一下客户的消费情况，按照下单量、下单金额、下单频率等情况依次进行排列。2 .客户的信用情况除

15、了下单情况以外，企业还应该统计客户的信用情况。比如，退货频率、退货总额、付款是否及时、有无不良记录等，然后根据这些因素，来判定客户的级别。3 .客户群体的发展前景客户的前景是不一样的，有的客户群体较为富裕，消费能力较强。比如，苹果手机的定价虽高，却依然能够保持极高的销量，其中一个原因就是购买苹果手机的人群具有很高的消费意愿，也能够负担得起。根据客户分级，调整供应链管理一般情况下，人们喜欢把客户分成三个等级：关键客户（A类客户）、主要客户（B类客户）、普通客户（C类客户），这就是ABC客户分类法。这种方法很适合小企业，因为小企业的实力较弱小，需要紧贴市场，不敢过于冒险。只需要找到当下消费潜力最强的客户群体，再根据这些客户的需求调整生产任务，进而调整供应链即可。而大企业一般实力很强，能够做出更长远的规划，因此可以划分出更多的客户等级，在调整供应链方面，也能做得更加果断和坚决。客户管理的核心是留住最有价值的客户，A类客户就是