中通建设股份有限公司员工职业生涯规划管理办法629.docx

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1、套餐一：1500G=2S00兀套餐二：IooOG=2000元套餐三：500G=1500元不包括咨询全案，加全案1600元套餐四：320=1000元不包括咨询全案，加全案1400元套餐五：380套23G管理咨询全案600元中通建设股份有限公司员工职业生涯规划管理方法二Oe）二年七月150OG管理培训资料=2SOo元=IooO元希捷150OG硬盘+1万集管理培训视频+330管理咨询全案资料+SAP/ORCA1E/用友ERP软件等等QQ:910939029MSN：guan1i1500ghOtmai1comTe1：13530130557套餐一：1500G=2S00元套餐二：IoOOG=2000元套餐三

2、M500G=1500元不包括咨询全案，加全案ISOo元套餐四：320=1000元不包括咨询全案，加全案1400元套餐五：380套23G管理咨询全案600元第一章总则3其次章职业生涯规划系统4第三章职业发展通道6第四章员工开发措施7第五章组织管理H第六章附则14附件一:员工职业发展规划表15附件二：员工实力开发需求表18第一章总则第一条适用范围本管理方法适用于中通建设股份有限公司（以下简称公司）全体员工。第二条目的充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才；规划公司员工的职业生涯

3、发展，促进员工与组织共同进步。第三条原则员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。（三）动态原则：依据公司的发展战略、组织结构的变更与员工不同时期的发展需求进行相应调整。第四条主体职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别担当个人职业生涯支配和公司职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推动职业生涯规划工作。（一）公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司须要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯支配；（二）公

4、司为员工供应多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；（三）公司激励员工向与公司须要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。其次章职业生涯规划系统第五条公司帮助员工进行职业生涯规划。第六条员工职业生涯规划按以下四个步骤进行：（一）自我评价1 .目的：帮助员工确定爱好、价值观、资质以及行为取向，指导员工思索当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出将来的发展支配，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。2 .公司推行自我评价主要实行如下两种方式：（1）心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作爱好。（2）自我指导探讨：帮助员工确认自己宠爱在哪一种类型的环境下从事工作。3.

5、员工与公司的责任（1）员工的责任：依据自己当前的技能或爱好与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。（2）公司的责任：供应评价信息，推断员工的优势、劣势、爱好与价值观。（二）现实审查1 .目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流淌等规划是否相符合，以及公司对其技能、学问所作出的评价等信息。2 .现实审查中信息传递的方式（1）由员工的上级主管将信息供应作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。（2）上级主管与员工实行特地的绩效评价与职业开发探讨，对员工的职业爱好、优势以及可能参加的开发活动等方面的信息进行沟通。3 .员工与公司的责任（1）员工的责任：确定哪些需求具有开发的

6、现实性。（2）公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。（三）目标设定1 .目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。2 .目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行探讨，并记录于员工的开发支配中。3 .员工与公司的责任（1）员工的责任：确定目标和推断目标进展状况的方法。（2）公司的责任：确保目标是详细的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。（四）行动规划1 .目的：帮助员工确定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。2 .行动支配的方式：主要取决于员工开发的需求以

7、及开发的目标，可接受支配员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作阅历等方式。3 .员工与公司的责任（1）员工的责任：制定达成目标的步骤刚好间表。（2）公司的责任：确定员工在达成目标时所须要的资源，其中包括课程、工作阅历以及关系等。第三章职业发展通道第七条公司激励员工专精所长，为不同类型人员供应同等晋升机会，赐予员工充分的职业发展空间。第八条依据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、营销职系、财务职系、行政职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。（一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副经理

8、/副主任级以上管理人员。（二）技术职系：适用于从事技术开发、生产管理、质量限制等各类技术人员。（三）营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。（四）财务职系：适用于从事财务类工作的人员。（五）行政职系：适用于从事行政事务工作的人员。（六）工勤职系：适用于工人、后勤人员等。第九条每一职系对应一种员工职业发展通道,随着员工技能与绩效的提升,员工可以在各自的通道内有同等的晋升机会（参见公司有关职称评定管理制度）。第十条员工发展通道转换（一）考虑公司须要、员工个人实际状况及职业爱好，员工在不同通道之间有转换机会，但必需符合各职系相应职务任职条件，经过有关负责人员探讨通过后，由人力资源管理部门备案并通知本

9、人。（二）假如员工的岗位发生变动，其级别依据新岗位确定。第十一条确定新进员工级别公司新进员工，人力资源管理部门依据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别，试用期满后，干脆上级依据其绩效表现提出转正定级看法，经探讨确定后，人力资源管理部门将探讨结果通知本人。第四章员工开发措施第十二条为了帮助员工为将来工作做好准备，公司实行各种活动对员工进行开发。第十三条员工开发主要通过四种方法实现：正规教化、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。（一）正规教化1.包括特地为公司员工设计的公司外教化支配和公司内教化支配；由询问公司和高校所供应的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训支配；以及在校内

10、中以听课的方式进行的高校课程教化支配等。这些支配包括经营界专家的讲座、公司管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。2.公司针对不同人员实行不同的教化支配：（1）新进员工：专业开发支配。为特定的职业发展道路做好准备。（2）管理人员：核心领导实力支配。开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革实力。（3）高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系列支配。提高战略性思索实力、领导实力、跨职能整合实力、全球竞争实力以及赢得客户满意实力等。（二）绩效评价用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且供应反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职

11、位晋升的员工。1.绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成果效差异的缘由，制定改善绩效的行动支配，对员工供应绩效反馈，管理者对执行行动支配取得的进步进行监督。2.由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈并且依据反馈实行行动；使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。（三）工作实践员工在工作中遇到各种关系、问题、须要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必需学习新的技

12、能，以新的方式运用其技能和学问，获得新的工作阅历。1 .公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职以及临时派遣到其他公司中去工作等。（1）扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：支配执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探究为顾客供应服务的新途径等。（2）工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作支配，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工供应在各种不同工作岗位之间流淌的机会。通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增加他们对公司中不同职能的理解和相识；形成公司内部的联系网络；提高他们解决问

13、题的实力和决策实力；显示与学问的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。（3）降职：实行以下几种状况：a.被调到等级相同但是所担当的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）b.临时性的跨职能调动c.由于绩效不佳而予以降级（4）临时派遣到其他公司去工作：为了促使公司与公司之间能够更好地理解彼此的经营和管理理念，从而改善和提高自身的经营管理方式。具有如下特点：a.员工能够得到全额的薪资和福利。b.使员工有机会摆脱日常的工作压力，去获得新的技能、开阔视野。c.使员工有更多的机会去实现个人的追求。2 .为了保证员工能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会接受下来

14、，公司将供应以下支持：（1）为员工供应关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息；（2）为员工供应实地考察新的工作地点的机会，向他们供应相关信息，使他们参加到工作调动的决策中来；（3）为员工供应明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；（4）帮助员工适应新的工作环境；（5）供应有关如何影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息；（6）为员工制定适应性支配；（7）供应信息说明新的工作阅历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。（四）开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有阅历的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司激励建立开发性人际关系：1 .导师指导，即由

15、公司中富有阅历的、生产率较高的资深员工担当导师。导师负有指导开发阅历不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的爱好或价值观。接受导师指导制度应坚持以下原则：（1）指导者和被指导者都是自愿参加的。指导关系可随时中止而不必担忧会受到惩处；（2）指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据，他们必需情愿成为导师，有证据表明他们能够主动地对被指导者供应指导，还须具有良好的沟通实力和倾听技巧；（3）指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；（4）明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；（5）激励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，探讨问题的同时共享各自的成功阅历。2 .职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担当新员工的职业辅导人，在以下方面赐予帮助：（1）帮助员工依据自己的职业爱好、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。（2）在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与将来发展谈话