人力资源工作展望.docx

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1、人力资源工作展望时间段工作展望工作重点现状分析行动方案近期1、规范：建立科学、有效的人力资源管理体系2、创新：运用创新思维、方法和工具改变管理现状3、人才经营：更好地吸引、保留和激励人才人才选拨选拨技术匮乏、简单粗糙选拔题目与岗位素质标准缺乏对应性选拔指标局限于知识、能力等基础层面的指标引进各种行之有效的选拔方法，利用现代人才测评技术对申请者的素质进行全面测试，多种技术的使用要增加选拔的时间与成本，但从战略角度来看，只有招聘到适合岗位特点的员工，才能加快战略目标实现的进程绩效考核对员工已经完成的工作进行评定，属于事后考核只关注将考核结果反馈给员工绩效考核向绩效管理过渡：绩效管理将员工培训开发与

2、考核结果紧密结合，形成考核一培训一再考核的管理闭环，通过绩效管理不断改善个人绩效水平，进而提升组织的整体绩效。人员培训缺乏客观的培训需求分析与培训体系设计培训计划是自下而上形成的，缺乏需求评估经验培训应基于理性的需求分析、科学规划、严密组织、有序实施来设计，通过对员工的教育培训，达到统一员工思想、提升其素质水平，进而提升组织战斗力。科学规划是从战略目标来规划、从客观需求进行分析的系统培训工作规划。严密组织是开发适合战略需要的课程体系、训练方法，满足员工素质的动态需要。有序实施需要完善的培训制度保证、专业人员保证与必要的条件保证。薪酬与激励体现奖罚分明，以绩取酬。企业应从整体战略眼光来构筑整个人

3、力资源管理，并让激励机制与人力资源管理的其他环节相互联治、相互促进。激励机制的重要部分是体现对员工的分配制度上，国有企业必须打破原有计划经济制度下的“大锅饭”做法，分配制度可以多种形式进行，如年薪制、岗薪制、实施计件工资、持股分配等，使员工利益与企业整体利益和个人业绩相挂钩，激励机制要体现奖勤罚懒，以绩取酬。能本管理是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段，能本管理要求企业必须打破身份界限，特权门第和人情关系对用工的干扰，打破在少数人圈内根据人情关系、领导印象和主观好恶用人、选拔人的弊端，根据才能选人才，按照人才的特点用人才。要求在工资制度上，实行按能绩分配，根据人的学历、能力、岗位贡献

4、分配工资或收入。工作分析传统人力资源的论点认为“工作分析是人力资源管理的基石所有的人力资源管理工作都必须建立在工作分析的基础上。工作分析可以使管理者了解岗位的工作目标、工作内容与任职资格。麦克利兰的“胜任特征的观点同样得到了大部分人的认可。他强调通过分析绩效优秀者与一般者的差距，判断出具备哪些素质特点的人在岗位上能够获得成功。麦克利兰的“胜任特征的理论对工作分析方法及结果形式（工作说明书）成生了巨大的影响。作为人力资源管理的基础，工作分析剖析基于工作职责的任职资格，即履行岗位职责所需要的基本资格条件；胜任特征分析的是基于优异绩效成果所需要的素质特点，即优秀任职者的素质特征。外部竞争加剧要求企业

5、必须选拔、培训与使用能够产生高绩效的员工，来增强企业的核心竞争力。没有一个老板不愿意聘用更可能产生高绩效的员工。随着基于胜任特征的人力资源管理体系的提出，仅仅可以分析岗位最低任职水平的工作分析将逐渐被胜任特征分析所替代。但由于工作分析在西方国家发展、使用了几十年的时间，人事管理者们对工作分析的依赖根深蒂固。另外胜任特征分析的技术还有待不断完善，特别是胜任特征模型中内驱力因素还缺乏有效的评价工具。因此，工作分析向胜任特征分析转移的势头已经出现，但还有很长一段路要走。工具（手段）与业务水平进入网络经济时代，人力资源管理的内涵，又发生了新的变化。国内对人力资源开发和管理的重视已达到一个相当高的水平，

6、但还仅停留在人是最重要的生产要素上是不够的。我国在现代人力资源开发和管理的技术诸如人力资源规划、招聘管理、培训分析、绩效评估管理、薪酬设计、组织管理水平等方面的技术和方法还相当落后。目前人力资源管理者逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，改变过去那种行政、服务和服从的角色，转变为关心组织发展和管理者能力的战略角色。新的人力资源部门应是规模更小，权利更大，核心任务就是战略，这就要求人力资源专家不仅要对商业有深刻的认识，而且要擅长组织设计、组织变革和干预方法，并且还需要具备分析能力和人际关系的能力，以推动变革的顺利开展。未来1、使命：人力资本增值，人力资源战略实现2、愿景：以人为本，创建优秀团队，不

7、断完善和加强管理，使公司获取并保持竞争优势3、提升：从支持业务转身变为帮助业务发展的HRBP,利用数据分析运营状态提升公司人力资本管理效能4、变革：从公司战略的高度，努力构建高效实用的人力资源管理系统，塑造卓越的企业文化，推动公司变革与创新管理制度管理的目的是通过有效的激励手段让员工完成各项任务，使组织目标得以实现。管理制度是以条文约定的形式对员工进行激励的过程。管理制度应该体现对员工的激励与引导，对自我的行为进行约束。而大部分企业制订管理制度只体现了对员工的约束，而忽略了对员工的激励与引导。这些企业管理者信奉“人性本恶”的假设，认为人工作的目的是获取报酬，工作过程中靠监督、约束、要求才能完成

8、自己的工作。这种假设片面地强调了制度的监督与约束作用，却忽略了人性需求的复杂性、多样性，抑制了人性中积极的因素。1、尊重人性：对利益的追求是人的本能，对群体的追求是人的本性，对成就的追求是人的本源，这是客观存在的自然规律。管理者从根本上认识不同的人性特点，有助于管理者对这些人性需求进行利用，对员工的行为进行引导。比如：经常组织团体活动有助于增强员工的归属感。对具有特殊贡献的员工进行奖励，能够提升士气等。2、尊重个性：每个人都有自己的个性特点，人的个性本无好坏之分。无非是领导者是否把合适的人放到合适的岗位上。如果让开拓性人才去从事了重复性工作这是领导者的错误，不要拿自己的错误去惩罚无过的员工。另

9、外，实践证明越是有超常能力的员工其个性特点越突出。管理者是否具有海纳百川的包容性，是尊重员工个性、建立开放的企业价值理念的具体表现。3、注重个人发展：以人为本的企业强调员工与组织的同步发展。企业的发展建立在员工进步的基础上，员工的进步得益于企业的良性发展，两者的利益与方向应该是高度统一的。以人为本的企业注重员工的培训与职业开发，将员工与企业的近期、长期问题系统考虑，将个人的发展与组织目标的发展有机结合，创造出和谐的、动态的个人发展机制。这种机制以完善的培训体制、岗位轮换、接班人计划等具体制度来体现。4、认可员工的价值：有专家说中国的企业管理者要学会认可，其实我到认为中国的企业管理者更应该学会“

10、认可”，即认可员工的价值。企业经营的过程是学习与总结的过程。无论员工取得成功的经验和失败的教训，都应该及时进行反思与总结。需要反思与总结的是“我们成功在哪里？”，“哪些原因导致了失败，如何弥补或规避失败”。使经验和教训成为未来工作的灯塔和指南针。而更多的管理者采取的是奖励成功者、处罚失败者的处理策略，这对于未来的发展缺乏直接的帮助。无论是经验还是教训都是企业经营中的财富，所以你要认可员工的价值。5、满足员工个性化需求：不同年龄、不同背景、不同层级的员工需求截然不同。同一个人在特定阶段多种需求共存，但各种需求存在强度的差异。以人为本的企业注重对员工个性化需求的分析与满足。倡导以人为本的管理最重要

11、的工作就是发现员工不同阶段的需求，并将这种需求利用于管理策略、制度之中；对员工的需求进行有效的引导，满足员工个性化的需求就是引导员工为实现组织目标努力的过程。企业战略目标实现了，员工个人需求也能够得到满足。这是现代雇员关系管理所强调的最高境界。6、把合适的人放到合适的岗位上：每个员工的个性、能力技能、价值观与动机、知识等素质因素存在差异。客观认识每个员工的特点，并分配合适的任务是管理者最重要的职责之一，即知人方能善任。把合适的人放到合适的岗位上，是对员工个性、职业发展、职业意愿的尊重。只有把合适的人放到合适的岗位上能将让员工创造最佳业绩成为可能。因为你无法阻挡员工对某项工作的高度热忱，这种热情

12、是发自内心的、不用任何掩饰的，因为这是人才成长的普遍规律。企业文化例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同等等。这些都影响到企业应对未来环境和企业员工潜力的发挥。企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，一个能够促进奋发向上的心理环境，一个能够确保企业经营业绩积极地推动组织变革和发展的企业文化。而我国目前企业文化的现状则没能很好的体现这一核心价值观念。人力资源规划人力资源规划是很多企业关注的问

13、题，也是很多企企业制定发展战略，必须首先考虑人的问题。如果无法找到合适的人做合适的事，战略目标业做不好的问题，结果人力资源规划就成了人力资源部门年度的工作总结和来年的工作计划。这个计划无非是些工作上的想法和人员情况的大体分析。知识经济时代的深化对这种人力资源规划方式提出了挑战。只能成为泡影人力资源规划必须落到实处，紧密的与企业发展战略进行无缝对接。体现人力资源规划服务企业发展战略的作用。人力资源规划的重点侧重于人力资源的吸纳、消化与开发三个方面。竞争环境多变，促使企业不得不放弃宏观人力资源规划，而注重短期的微观规划。吸纳人力资源需要企业进行更多的理念与方法创新。不断开拓招聘渠道与招聘形式，以利于吸引优秀的人才加盟。消化与开发人力资源需要企业投入更大的人力、物力，来保障企业团队的高效与稳定。企业战略“成于人，败于人”，人力资源规划让管理者明确需要哪些人才，如何选人、育人、用人与留人。人力资源开发以降低成本为宗旨，把每个人的工资打入成本之内如何少雇人，多出活首先应把人看作是一种可以开发的资源，通过开发和科学管理，可以使其升值，创造出更大的共至意想不到的价值