单件流生产为什么比批量生产效率高很多？.docx

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1、单件流生产为什么比批量生产效率高很多？企管知识-开始阅读单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就是说，每个员工的效益是相等的，不允许出现员工之间效益不平衡；传统生产模式并没有这方面的要求，所以实际计算的是个人的效益，这样公司与员工都没有好处。传统批量生产常见现象：不良品多、搬运多、动作浪费、在制品多、稼动率低、机动性小、交期长、场地大、管理难。结果：高成本、低品质、低利润、反应慢、竞争力低、少创新。01.单件流生产的优点一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法”(1)生产周

2、期短产品生产常由多工序组成，企业一般按分工原则将产品生产工序分给多个工位，分工降低了工作难度，提高了作业效率，但分工对生产组织增加了难度，只有各位工位有效配合，才能保障整体的产出和效率。传统批量流动生产方式的弊病，突出表现形式为各工位工人各顾各大批量生产，忙于各自工序生产任务而不关心在制品流转和整体产出，结果生产周期大大拉长。单件流生产同样采取分工原则，但要求各工序不是批量生产后再流转下工位，而是生产一件(是否一件最高效最经济需结合具体行业，以设定标准)就要流转下工位，并要求各工位按统一节拍生产，以实现生产过程顺畅，在制品不积压，按此种方式能快速得到成品，根据节拍和生产工时就可得知完成产量所需

3、总周期，根据目标差异就可灵活应对，保障交货及时。(2)在制品少传统生产是大批量生产，即各工位各自的大批量生产，必然结果是各工位均有大量在制品。单件流生产是连续流动生产，突出特点是在制品得以极大的压缩。(3)场地占用少单件流生产极大的削减了在制品，工厂空间得以解放。在一些企业，在制品占地面积仅次于设备占地面积，在制品区域很大却还不够用，通道上也放置在制品。此类企业推行精益生产的要点之一是推行连续流动生产，突出收益是削减在制品、减少在制品场地占用。(4)灵活性大传统大批量生产方式，在生产现场投入了大量资金，各工位有大量的在制品，生产周期长。一旦出现生产异常，就影响正常产出和交货。一旦客户需求量减少

4、，就会造成大量积压。而若客户提出其他产品品种需求时，因车间内已有大量在产品，企业要么选择在制品下线暂停，以便新品种正常投产，要么选择加班加点干完原有产品后再生产新品种。不论何种选择，要么是前者造成在制品积压，要么是后者造成产成品积压，对企业来说都不愿看到。单件流生产方式，企业在制品总量极少，原材料的投入短周期内就转化为成品，对于客户需求变化的应对能力均大大提高，对于不同产品品种转换时间能大幅削减。以某服装企业为例，推行精益生产前，品种转换通常需24小时，按一天8小时生产时间计，需三个工作日才能实现换产，推行精益生产后，品种转换按各线正常生产流程投料即可，即上一品种正常生产结束，下一品随后按节拍

5、就能出成品，对于有些产品差异大需调配机器或换线清台等，常在30分钟内也能完成品种转换。单件流生产对生产组织和相关配套服务工作要求高，在推行单件流生产中，完善了相关工作要求和职责，解决了大量生产异常问题，提高了相关人员的技能和责任心，相对批量生产反倒大量降低了生产异常对生产造成的影响和损失。此种生产状态使企业应变能力大为增强。(5)避免批量质量缺陷传统大批量生产方式，各工位工人各顾各大批量生产，在质量管理上增加了数倍的难度。由于各工位工人都有大批量在制品产出，单靠自我质量保障显然不可靠，及时的互检在此生产方式下不现实，只有靠专检，靠检验员或班长进行质量把关。这样，质检员和班长将面临所有工位的质量

6、检验任务，工作量巨大。即使质检员和班长很尽力，在生产中轮番对各工位产品进行检查，质量风险仍旧很大。经常出现的情况是，难以发现质量异常，而若发现了某工序的质量异常，则极可能已是批量质量事故。百家管理认为：相比较，单件流生产能快速出成品，各工位生产是有序衔接按节拍的，工人的自检是能实现的一项质量保障的基础工作，而下工序的互检则相对较容易实现，质检员和班长的专检则要轻松很多，能迅速对最终产品进行检验，及时发现各工序存在的质量问题，及时进行纠正，能有效避免批量质量缺陷。单件流生产的魅力在哪里？(1)及早暴露潜在的问题；(2)迫使管理层面对各项问题；(3)实实在在的减少各种浪费；(4)发挥事半功倍”的最

7、佳生产力；(5)快速反应，交期最快；(6)为自动化流程建立基础。在单件流中更强调员工的团队合作精神，不然的话是不可能实行单件流，达到流水线化生产的。首先：试想一下，工作量不平均，员工没有相互帮忙，整条生产线会乱成什么样子。员工没有团队精神，组上就没有生气，死气沉沉的。团体计件工资制度的实行，对员工团队精神的要求更高，员工只是团体里面的一小部分，只有把他们凝聚在一起时力量才更大。其次：当员工都具有团队意识后，调配工序也更容易了。由于单件流要求单件流，所以，需要对工序进行调配，如果员工的团队精神不够，调配工序就很难，这样生产线上就会出现堆货，同时员工之间的关系也会不融洽。最后：实行团体计件工资制度

8、，员工的工资是平均分的，所以，团队精神就更显重要了，每个人都要全身心投入，不能太斤斤计较，少做意味着钱少，该帮忙的就要帮忙，帮别人其实也在帮自己，而且你也有需要别人帮忙的一天，因此，把生产线看成自己的家，每个人都是这家庭中的一员，大家应该团结一致，互相帮助，共同进步。03.生产线的布置要点1能做出标准作业的生产线生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确。要能看得出：制造过多的浪费步行距离的浪费手动作业的浪费要明确：生产步调在制品数量的明确化作业者的动线必须保持顺畅2、没有浪费的物流生产的基本型态是不要让生产物流停滞下来。加以考虑项目：中间库存品的位置堆置方法搬运路径主要原则：要先进先出

9、快速流动前后关连生产线尽量靠拢过来。3、情报的流动反映示的来源要一元化生产的实绩差异管理要以生产线为对象情报应尽量用目视管理呈现情报要能及时反映出来信息、情报要让生产线全体了解指示的传递流向应与物流方向一致4、少人化的生产线设备要小型化，能够移动U型布置或C型布置”作业应同一个方向走动设备之间不能有阻隔让加工的动作尽量由机械来完成设备的按钮应考虑人机配合操作员应一人多岗百家管理多制程化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并5、能够做全数检查的品质保证全数检查的做法必须建立在生产线上设备要朝防错机构的方式来改善生产线上的照明及作业条件环境应良好必要的检查标准要在生产线上呈现出6、保全性设备保养空间的确

10、保7、安全性机械的加工动作点，必须远离双手可达的范围之外通路设法去除踏台、突出物或有动作的机械、使工作时容易步行避免误动按钮消除落下物，保持整洁提供舒适的作业环境去除临时管线8、工厂全体整体工厂的布置考虑项目：原材料、百家管理零件的收料地点、水电动力供应点、搬运、预备扩充的生产空间。04.单件流推行条件与步骤1推行的条件条件一：单件流动一一将浪费显现化，消除批量不良条件二：按制程顺序布置生产设备-消除搬运的浪费条件三：生产速度的同步化-消除在制品堆积与等待的浪费条件四：多制程操作的作业一一可实现制程合并,少人化条件五：作业员的多能工化一一作业标准化,制程合并条件六：走动作业-多制程作业,便于发

11、现问题条件七：机器设备的小型化一一易于生产线变更,节省空间,大型设备未必就是最好的条件八：生产线最短距离的布置（U型化）-消除走动的浪费、最经济的作业布置方式2、推行的步骤观念上必须改变,要站在客户的立场去考虑,坚持以一个流的生产方式作业,尤其是干部。步骤2成立示范改善小组不同部门的中坚干部成立示范改善小组尝试,以便能彻底实施。步骤3选定示范生产线应从最容易的地方下手作示范。步骤4现况调整分析选定示范线后,应先充分了解该产品的生产状况（如生产流程图,生产线布置方式,人员的配置及生产性,库存时间人力空间及设备的稼动率）。步骤5设定产距时间产距时间-是以每日的工作时数除以每日市场的需求数一一即目标

12、时间（规制时间）许多改善的出发点一一以产距时间为依据产距时间受勤务时间及订单量的变化而变化,与现场的设备、人员的生产能力是无关的。步骤6决定设备、人员的数量根据产距时间、各制程的加工时间和人力时间，计算出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数，设备不足，应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能；而人员不足，则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善并消除掉一一少人化。步骤7布置一个流的生产线要依制程加工顺序，以逆时针流动，设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离，设备小型化、滑轮化、专用化，设备的工作点高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性。依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以产距时间为目

13、标，将各制程分配到每一个作业员，使得每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与产距时间完全一致，最好或越接近越好。作业员必须要有能操作多项制程的多能工，才能有效充分的利用人力时间。步骤9单件流动流线化生产的方式，就是将以往不知道的潜在浪费暴露出来，生产线建立后，就能以加工一个，检查一个，传送一个到下一制程的方式生产，即单件流动的意义。步骤10维持管理与改善流线化生产线配置好之后，会有各种意想不到的问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应苦口婆心予以沟通让其接受。步骤11水平展开与无人化目标此生产线的范例应在全工厂内推广，并朝着无人化的目标前进。05.生产效率管理对企业来讲，致力于提高生产率，可以降低成本，经受得住价格竞争的压力，从而获得更多的市场占有率。如果价格不变的话，企业生产率的提高，意味着利润的增加。只有较高的生产率，企业才能真正具有竞争力，才能不被国外竞争同行所替代。国内印包企业的生产率相对较低，应该注重生产率的提升，不要把所有的注意力和资金都投入到市场中，生产是业务的基础。如果没有较高的生产率作保障，较大的市场占有率并不意味着较高的利润，不利于企业的长远发展。生产率一般用来反映产出与生产过程中的投入之间的关系，它只是一个相对的衡量指标。身为改善推进者、生产经理、车间主任、生产班组长的您，在我们的生产作业中如何提高生产效率呢？