经济增加值在企业中的应用 优秀专业论文.docx

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1、经济增加值在企业中的应用摘要：EVA即经济增加值，是由Stern Stewart & Company创设的一种衡量企业业绩和投资者价值是否增加的指标体系.相对于会计利润而言.它是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一个指标或一种价值管理工具。本文从经济增加值的概念入手，着重分析经济增加值在企业应该如何应用的问题，并结合某A上市公司实例探讨了经济增加值在企业中的具体应用。关键词：经济增加值；企业；应用我国加入WT0后，国内企业普遍面临国际竞争的严峻挑战，及时转变经营理念，尽快建立和实施适合我国企业发展的科学有效的企业管理制度，成为摆在我国企业面前的迫切任务。与西方国家特别是美国相比，我国的资

2、本市场乃至整个市场经济发育程度较低，同时，我国的企业治理机制很不完善，还存在许多的问题。那么，EVA这一新的业绩评价方法及管理体系能否在我国应用，我国应用EVA又具有什么现实意义呢？一、经济增加值在企业中应用的必要性有效的配置。如果我们关注一下我国上市公司的业绩，就更能感觉到应用EVA的必要性。2000年我国1000多家上市公司中大约有44%EVA为负，这表明，盈利不足以弥补资源投入的经济成本。EVA为负的企业比例与西方国家大致相同，因而这个数字并不算太糟，毕竟在一个竞争经济中除非强制建立长久的进入壁垒，长期回报应该与资金成本趋向一致。而且，对于我国这样一个多年保持快速增长的经济体来说，盈利能

3、力不足的企业数量会比较少，而如果经济放缓，如何提高企业资源管理效率，就将是管理者必须面对的更为严峻的挑战。西方国家的企业拥有更丰富的公司治理经验，我国企业可以从他们的成败中汲取经验，迎头赶上。二、EVA的计算方法EVA=税后净经营利润一资本成本=税后净经营利润一资本总额X加权平均资本成本1,税后净经营利润的计算税后净经营利润=息前税后利润+少数股东损益+本年商誉摊销+递延税款贷方余额的增加+其他准备金余额的增加+研发和投资性营业费用一研发和投资性营业费用在本年的摊销一营业外收支和补贴收入的税后净利润值其中：息前税后利润=（净利润+利息+所得税）X （1税率）2.资本总额的计算债务资本=短期借款

4、+一年内到期的长期借款+长期借款+应付债券三、经济增加值在企业中的应用美国管理之父Peter Drucker在哈佛商业评论中撰文指出：“作为一种度量全要素生产率(Total factor productivity)的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面EVA具有丰富的内涵，形成了集企业价值评估、管理理念等在内的内容。1、在企业绩效考核中的应用考虑资本成本是EVA指标最具有特点和最重要的方面，只有考虑了权益资本成本的经营业绩指标才能反映企业的真实盈利能力，那些盈利少于权益机会成本的企业的股东财富实际上是在减少。只有企业的收益超过企业的所有资本成本，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东增加了

5、财富。如果企业的收益低于企业的所有资本的成本，则说明企业实质发生亏损，企业股东的财富受到侵蚀。EVA原理明确指出，企业管理者必须考虑所有资本的回报，通过考虑所有资本的机会成本，EVA表明了一个企业在每个会计年度多创造或损失的股东财富数额。2、以EVA为绩效指标的激励制度(1) EV A激励机制的核心是将EVA的持续改善与管理者的利益挂钩，是一种随时间而延续的激励机制I。它赋予了管理者和所有者一样关注企业成功与失的心态，能激发管理者的积极性和创造性，引导和塑造其行为方式，使他们能更好地为企业的长远发展考虑。根据理性经济人假设，管理者为了实现个人利益的最大化，在进行经营决策时必然会把EVA的持续改

6、善作为首要的考虑条件，从而也就保证了股东的权益资本不断得到更好的回报。(2) EVA奖金计划的目的是建立在前面讲过的四项基本目标基础之上的，这些目的是：1)把对管理者业绩的激励和股东财富的增长紧密联系起来；2)为经营管理、资本预算、计划、业绩度量和薪酬制度设立一个统一的目标；3)营造一种追求业绩的文化氛围和所有者意识，使管理人员积极创造价值。具体看来，EVA奖金计划的主要内容有以下内容：第一、只对EVA的增加值提供奖励。这是一种使奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来的最可靠方式，也是使管理人员像所有者那样思考和行为的先决条件。但是对参与奖金计划的人们来说，这种奖金计划更有吸引力之处在于，见

7、中国经营报一一财经周刊.总第1304期，EVA：破解企业财富创造之谜.2001它可以为他们提供正确的“增量”激励，而且是以一种他们容易理解的方式。为了提高公司的EVA,管理人员将削减那些不需要的支出，以及在不增加资本的情况下增加利润；他们将非生产性资产转变成现金，用于重新投资或分配给股东；他们将进行资本投资，加快发展那些盈利的业务；他们将选择使资金成本最低的财务战略。其他奖金计划都不如EVA奖金计划能够如此简明而准确的传递这些强有力的信息。第二、不设临界值和上限。要想保持管理人员持续创新、持续改进EVA的动力，奖金激励机制就不能设定限值。同时，因为管理人员参与分配EVA,实质上是人力资本参与剩

8、余收益分配的一种方式。将管理人员看做是人力资本而不是人力成本，也要求管理人员承担一定的风险，那就是当EVA为负值时，管理人员的奖金也应该是负的。这样，EVA奖金激励的第2个要求，就是在奖金计划设计时,不能设高尔夫截止点，在EVA改进时管理人员得到的份额没有上限，但此时奖金也可能是负的。第三、按照计划目标设奖。这是根据同类公司的做法来确定的一种竞争性奖金。然而，有两个原因使得EVA目标奖金高于传统目标奖金。第一、激励机制要真正产生效果，要求奖金有更大的变化幅度。在大多数公司对管理人员的奖励中,固定的部分过大，可变的部分过小。例如，一项调查发现，在基层员工中奖金的可变部分是其基本工资的15%；在高

9、层决策者中，可变部分是其基本工资的42%。第二、EVA奖金可能是负的，从而具有更大的风险，因此EVA奖金目标应当设的更高。第四、设立奖金库。管理者每年获得的奖金收入不是全部发给本人，而是存入为其设置的奖金库的户中，当年得到的报酬为其户余额的一定百分比。根据公司的实际情况设置不同的发放比率，通常为1/3。如果管理者中途离开公司，则其在奖金库中的余额将被核销（除非是正常退休）。采用奖金库制度，一方面减少了各年度之间报酬额的大幅变动，即使管理者某年度的奖金为负值，只要其奖金库户中的余额为正，他仍然可以领取到报酬，从而可以更好的对其进行激励；另一个方面就是奖金库通过储蓄奖金将管理者的奖金进行延期发放，

10、即使管理者通过短期行为提高了当期的业绩，但是其当年的报酬额的提高也是极为有限的，这就在一定程度上削弱了管理者从事短期行为的动机。而且如果一旦在以后年度发现了管理者的违规行为，还可以从其户中扣除一定数额进行惩罚。止匕外，奖金库的存在可以减少优秀管理者的弃职行为，因为，辞职会使管理者失去奖金库中己有而未提取的奖金，起到稳定人才的作用。四、经济增加值在企业应用中的优点与传统的指标相比，EVA具有许多独特的优点，很好地克服了传统指标的缺陷，准确地衡量了管理者为股东创造的财富。1、EVA是股东衡量利润的方法，使公司管理者的决策与股东财富一致。EVA是股东定义的利润，注重资本成本是EVA的明显特征。管理人

11、员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了公司在某个时期创造或损坏了的财富价值量，真正成为了股东所定义的利润。用财务报告中的会计利润指标来衡量，许多公司都是盈利的，但实际上只有当公司所得的净利润大于全部资本成本时，才为投资者创造了财富，否则是在损害股东财富。EVA对资本成本的重视，使企业可以避免这种“隐性亏损”的发生。虚假的盈利很可能给决策者造成错觉，使其不断追加投资，隐形亏损不断增加（EVA在不断下滑），变为显性亏损，导致企业失控甚至有突然倒闭的可能。对利润的这两种截然不同的理解，实际上只是广泛存在于企业所有者和经理人之间的利益

12、“拔河赛”的直接反映。在这场旷日持久的比赛中，利益的天平必须更多地偏向股东这一边，这己经成为人们的共识。而EVA正是我们至IJ目前为止所能够想到的，使公司的决策制定专注于股东财富的创造的最佳途径。EVA的真正价值，在于公司可以把它作为财务管理体系的基础。建立在EVA基础之上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此指导公司决策的制定和营运管理，使战略企划、资本分配、并购或出售等公司行为更加符合股东利益，并使年度计划甚至每天的运作计划更加有效。采用EVA作为业绩衡量标准和投资评估工具将使管理者更为审慎、尽责地进行投资决策。首先，EVA从实际经济意义来衡量业绩。通过明确引入资本成本，它对企业业绩、投

13、资机会和战略的价值创造前景作出了准确反馈。相应地，管理层能更好地知道何时修正己作出的决策，合理安排产品、客户、生产能力以提高运营效率，优化资源配置。在EVA体系下,一旦投资项目正式启动，管理层就必须为已投入资本承担资本成本。因此，在提出项目建议时，管理者会主动剔除那些前景不佳的项目，决策高层从而无需再对各项目进行筛选，并能腾出更多的时间用于确定企业宏观战略。从EVA的角度看，提升公司价值有三条途径:一是更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；二是投资预期回报率超出资本成本的项目；三是出售对别人更有价值的资产，或者通过提高资金使用效率，加快资金流转速度，把资金沉淀从现存营运中解放出来。2、E

14、VA结束了公司使用多指标相互冲突引起的混乱。大多数公司在不同的业务流程中往往使用各种很不一致的衡量指标。公司的战略企划通常建立在所得收入或市场占有的增加基础之上。在评估个体产品或生产线时，公司常常以毛利率或资金流动为标准。在评价各业务部门时，则可能根据总资产回报率，或是预算规定的利润水平。财务部门通常根据净现值来分析资本投资，但是在评估可能的并购活动时，则又常常根据对收入增长的可能贡献为衡量指标。这些标准和目标前后并不一致，通常会导致营运战略、策划决策缺乏凝聚力。EVA解决了这些问题，仅使用一种财务衡量指标，就把所有经营决策活动归结为一个目的一如何增加剧？ EVA为各个营运部门的员工提供了相互

15、沟通的共同语言，使公司内部的信息交流更加有效，所有管理决策得以被制定，监督,交流，得到报偿。整个EVA系统的目的就是以价值驱动力和资本成本为中心，确定赖以发放激励薪酬的基础，并达成公司内部以及与投资者之间的良好沟通。3、EVA可以避免和纠正管理者陷入“盈余管理”的误区。EVA指标本身具有的特性可以在一定程度上避免操纵盈余进而影响红利支付的行为发生。当管理者通过平滑利润改变了利润在各个会计期间的分配时，这些利润的现值必然会发生变化，如果采用利润指标衡量业绩并据以发放红利时，红利的现值也会发生变化，管理者可以获得时间价值收益，因而管理者就会有动机去从事操纵利润行为:而如果管理者通过操纵利润来提高当期的EVA时，未来期间的总投入资本就会增加，资本成本费用也会随之增加，从而提前确认EVA所带来的货币时间价值利益将被在未来期间抵减EVA的资本成本费用予以消除，EVA的现值不会发生变化，而根据EVA发放的红利的现值也不会发生变化，管理者的操纵利润行为不会获得任何利益，这就使得管理者没有动机去从事操纵利润的行为。但是，如果操纵利润行为对EVA的影响未能反应在未来支付的红利中时，EVA的该特性