规范制造商建立现代化质量管理体系.docx

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1、规范制造商，建立现代化质量管理体系目前，国际上已建立起一条庞大的供应链，几乎所有企业都无法完全不受他人的影响，而是普遍选择分工合作。企业通过寻找优秀的制造商，将原本的生产任务外包出去。对制造商进行规范，正是为了达到降低成本、分散风险、提高效率、增强竞争力的多重效果。利用生产外包，提升企业经营效率企业将部分生产业务外包给其他公司，这种做法在世界上的各个国家都很常见。生产商是企业的供应商之一，它们的生产效率和制造水平，会对整个供应链生态产生直接影响，因此企业必须对生产商予以高度关注，必要的时候，要帮助它们解决生产经营管理中出现的种种问题，以便提升整体的经营效率。生产外包具有四大优势纵观全球各个国家

2、，我们很难发现一家完全独立的企业，几乎所有企业都会与其他公司发生联系。随着行业的不断细分、技术的不断增强、产品类别的不断丰富，生产外包的程度会越来越高。采用生产外包具有以下几种优势。1 .能够降低企业的资金风险开办工厂需要大量资金的持续投入，这对企业而言是个沉重的负担。通过产业分工，生产商独立承担制造产品的责任，能够减少企业的负担。而生产商能够同时承接众多企业的订单，也就可以保持公司的持续运转，淡季时不需再减员，旺季时也不会缺少员工。2 .建立更强的招聘渠道优势生产商通常与当地政府和社区有着千丝万缕的联系，对当地更加熟悉，有专门的招聘渠道，包括社会中介渠道、校园招聘渠道、特殊工种岗位渠道等，能

3、够不断地补充工厂需要的劳动力和人才，这是其他企业难以具备的优势。3 .大幅降低生产成本生产商非常擅长控制成本，一方面是规模化生产带来的优势，另一方面则是由于工人工资水平较低。4 .聚焦核心业务生产商的经营范围通常集中在一个很窄的范围内，这是它们的核心业务，由此带来的是极快的成长速度。生产外包是中国供应链发展的必然趋势很长时间以来，中国大多数企业扮演的都是外包生产商的角色，负责组装、生产的任务，在供应链上处于中下游。而设计和研发工作则是由西方国家的大企业完成的，它们占据供应链的上游，赚取大部分的利润。如今，中国政府正大力推行产业升级和转型力度，正是要企业走向上游，在国际市场的大供应链上拥有话语权

4、和主导权。随着市场经济的发展，中国积累了大量的资金以及丰富的管理经验，具备了一定的国际竞争力。越来越多的中国企业开始将生产制造分离出去，它们在东南亚、南亚、非洲等地开办工厂，利用当地廉价的劳动力，抢占国际市场，赚取高额利润。这正是当初欧美发达国家的企业在中国投资建厂场景的再出现。它们把经营的重心放在营销和研发上，并且加大企业总部经济的扶持力度，同时为发展现代服务业和新兴产业腾出更多的空间。比如，近些年蓬勃发展的物流行业、技术开发、售后服务等。如此看来，分离出来的物流环节和服务环节将会为服务外包行业提供增长的新契机。拓展阅读惠普将IT培训做成外包服务惠普作为一家专业的工工公司，能够为客户端的工人

5、员提供培训，以提高IT工作人员的工作效率。近十年来，惠普已经为数十个国家的制造、电信、银行等行业的用户提供IT培训服务。惠普提供的IT外包业务，主要包括以下五个方面的内容。(1)战略性外包：企业可以选择将IT服务全部外包给惠普，与惠普达成战略合作，甚至连IT人员也转移到忠普去。(2)基础平台管理：企业把一部分业务外包给惠普，例如网络运营、服务器的管理。(3)终端设备管理：企业与惠普达成合作协议，由患普提供专业设备，并负责维护工作。(4)应用服务运营管理：由患普负责企业的某些应用程序管理。(5)容灾服务：患普为企业承担数据安全工作，当企业出现数据异常时，由患普负责数据备份或恢复。专家提醒早在19

6、89年，管理学大师彼得德鲁克就说过：“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作，都应该外包出去。任何不提供高级发展机会的活动与业务，也应该采取外包形式。”管理外包合作商，减少合作风险生产外包远比物料和零部件的采购复杂和难以把握，因为外包已经成为一个独立于企业之外的过程，而且许多基础数据都已经不在企业内部，这样导致了一个严峻的现实问题：如何将生产外包纳入企业整体管理流程，这将是管理生产外包的核心。生产外包的三大难题从20世纪开始，就已经有很多人意识到了一个问题，那就是他们最多只能在产业链的少数几个环节具有高度竞争力，没有人能够把控供应链的所有环节。于是，他们把目光转向那些专业的生产商，与它们强

7、强联合。然而生产外包也不是尽善尽美，实际上无论采用哪种方式合作，企业都会面临三大困难。1 .信息不对称企业和生产商掌握的信息肯定是不一样的，即便是同一家企业的不同部门，也是如此。大多数企业扎根于本土市场，出于降低成本的需求，选择远方的外包生产商，它们并不熟悉对方的制造能力和服务水平，也不了解外包所在地的整个行业资源。2 .成本高昂生产外包能够保持很低的成本、获取较大的利润空间，但这是站在大企业的角度得出的结论，事实上生产外包依然需要一笔不非的费用。小企业的营业收入并不高，不可能像患普等行业巨头一样，建立遍布全球的制造基地。.3.耗费大量精力生产外包需要经历一个复杂的过程，需要企业方面的全程跟进

8、，如此才能保证质量的可靠。因此生产外包通常会耗费企业大量的精力，这又会影响企业对其他事务的处理。,生产外包需要考虑的五大因素生产外包通常要考虑方方面面的因素，其中有五大因素关乎供应链的正常运转，应当引起我们的重视。L产品价格产品价格与供应链的各个环节紧密相关，因此会对供应链造成直接影响，是外包生产商的命门。企业不可能时刻盯着生产商，倒不如卡住产品价格这道命门，让生产商不得不主动降低生产成本。3 .交货数量企业的需求，在订单上体现出来的就是产品的数量和规格。正常情况下，企业将生产计划下达给生产商，生产商安排生产计划，然后按照预定的时间交货。假如共间需求发生了变化，企业必须要想清楚一个问题：这些多

9、生产的货物该怎么办？4 .产品质量质量是产品的生命，也是企业的生命，因此企业必须要求生产商做到质量符合标准。企业要确保生产商有一套行之有效的质量管理体系，并且能够正常运转。出货之前，企业还要派出验货工程师，前往工厂内检验货物质量是否达标。4,交货日期假如是长期合作伙伴，企业也可以考虑向生产商派出驻厂工程师，一方面监控生产现场的工艺执行和产品品质，另一方面还可以监督工厂是否严格执行生产计划，并且及时反馈生产情况，确保生产商能够在规定的时间内保质保量地交货。5 .售后服务售后服务也是外包生产的重要一环，企业需要与生产商建立一条专用的售后通道，确保后续的服务能够快速送达。拓展阅读海尔整合供应商，抓住

10、供应链的上游海尔是中国家电行业的龙头老大，也是最早走向国外，学习西方先进管理方法的企业之一。由于最先接触外界，因此海尔很早就意识到了供应链的重要性。在20世纪90年代，国内大多数企业还处于粗放式管理模式时，海尔已经开始进行以订单信息流为中心的业务流程再造了，即把金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的扁平化组织结构，对商流、物流和资金流等进行再造，极大地提高了供应链的运作效率和反应速度。同国内众多供应商相比，海尔是当之无愧的上游企业，掌管着众多中小企业的前途和命运。海尔对所有供应商进行整合，从源头入手，以产品质量为主要参照系，淘汰了 80%以上竞争力较弱的供应商，又引入了更多竞争力较强

11、的供应商，并且采取多种方式巩固与供应商的关系。在供应商网络不断得到优化的同时，海尔产品的数量和质量也得到了质的提升。在生产过程中，海尔还有意加强与供应商的接触，以便能够更加深入地掌握供应链。供应商可以按照订单，从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现线到线供货，这样做可以减少中间的流通环节，减少出现差错的可能性。专家提醒生产外包有利有弊，企业通过生产外包降低了成本，提升了效率，但同时也要承担相应的责任和风险。任何企业都无法完全消除不良产品，只能加强对生产商的管理，尽量降低不良率。生产外包驻厂管理，供应链全程可控许多大企业在和供应商合作时，喜欢派遣两个或者数个有经验的供应商质量工程师（SQE）

12、进驻到供应商的工厂内，担任驻场管理人员，与工厂内的工作人员一起处理订单，SQE工程师一般会长时间驻扎在供应商处。这种方式称为驻厂管理，通过驻厂管理，企业可以充分掌握供应商的生产情况。驻厂管理具有的优点企业派去进驻供应商的驻厂人员，平时的工作主要有两项：质检与跟单。质检是指驻厂人员负责监控供应商制作产品的质量情况，全程参与品质管理和把控。跟单则是指驻厂人员要负责跟进生产进度，确保供应商能按时完成订单。和普通管理相比，驻厂管理主要有以下四方面的优势。1 .能够及时解决问题由于驻厂人员就在供应商处上班，因此能够全程参与生产。一旦产品出现问题，他们可以即时跟进解决，保证对故障问题的快速跟进和及时处理。

13、2 .能够保证产品的质量驻厂人员通常由经验丰富的SQE工程师担任，他们对产品标准和质量管理非常了解，能够全程监控质量管理情况，因此可以保证产品的高质量。3 .能够与供应商保持良好的沟通驻厂人员由于长期和供应商的工作人员接触，并且一同负责产品的设计和生产任务，因此相互之间比较了解，沟通起来更加顺畅。4 .能够协助供应商及时更改不合理的环节驻厂人员全程监督产品的生产环节，对产品的制造流程非常熟悉。他们会经常在生产线上巡视，一旦发现异常或者不合理的地方，可以立即向供应商反馈，避免大批量产品出现问题。驻厂管理的三个主要环节驻厂人员需要全程监督供应商的工作，包括新产品导入管理(NewProduction

14、 Introduction, NIP) 量产管理(Mass Production, MP)以及项目停产处理(End of Life,E0L)等。1 .新产品导入管理新产品导入管理，指的是新产品导入阶段的管理，新产品导入阶段也就是人们通常所说的试产阶段。任何产品的质量都不可能一次达标，必定需要经过数次打磨、修整之后，才能满足批量供应的要求。在新产品的导入过程中，要先成立产品质量策划与控制计划小组，其由研发、生产、工程、品管、采购、市场、计划等部门的人员组成，人数一般在710人。然后制定严格的项目计划表，一步步确认生产线的配置及产能规划等。在此过程中，驻厂人员要全程参与、监督。2 .量产管理产品通

15、过试产合格后，就到了量产阶段。在量产过程中，驻厂人员不再需要时刻紧盯着流水线，因为流水线上的组长、员工以及质检人员都已经了解了自己的工作内容和质量标准。驻厂人员只需查看员工操作是否符合规定，并且按照相应标准抽样检验成品质量即可。确认产品质量合格，即可在预定时间内完成出货。.3.项目停产处理项目停产时，驻厂人员应当提前通知供应商，做好扫尾工作，以便供应商能够对剩下的物料进行清点，尽量减少库存，同时对未来的生产计划做出预估和调整。拓展阅读,百得公司用“5M1E”法则管理外包生产质量百得公司(Black&Decker)是一家专业从事家用电动工具经营工作的品牌，至今已经成立100余年。百得公司在全球100多个国家提供销售及市场服务，并且在11个国家设有专业化的生产商，其中就包括中国。百得公司素以产品质量和产品设计知名。通过对5M1E法则的运用，百得公司帮助供应商建立了极高的质量体系。5M1E是全面质量管理下的几种基本要素，主要内容介绍如下。(1)人(M