OA办公系统.docx

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1、OA办公系统百科名片泛东软件-代表性的OA办公系统总体架构目录展开简介企业协同Oa建设是指为了管理的提升而进行的一系列软硬件系统的搭建、推广、应用与保护升级等工作。协同Oa与企业管理管理的范畴从管理对象来分，能够将管理分成业务管理与行为管理。业务管理更侧重于对组织的各类资源的管理，比如财务、材料、产品等有关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。企业的业务管理与行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样,要配合起来才能更好的发挥管理的作用。假如其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来缺失，甚至

2、让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。协同oa的定位相对应的，作为管理落地的工具，信息化软件也能够分为两大类：ERP软件系与协同软件系。其中，ERP软件系包含：财务软件、物流软件、CRMHR.库存软件甚至各类行业性业务管理软件等，其作用要紧是帮助企业业务管理推行落地的。协同软件系包含：协同OA、HR、CRM、绩效、网络、门户、IM、邮件等，其作用要紧是帮助企业实现行为管理落地的。协同。a与落地式咨询用好Oa软件的两种标准其一是实施验收成功标准，指的是厂商在客户那成功完成了软件项目的实施验收，收到了项目尾款。各个软件厂商市场宣传时所说的“客户数量”就是以此为标准的。其二是客户真正将软件推广及深化应

3、用成功，该类客户往往都是软件厂商的标杆客户。这两种标准差异很大，因此造成了各个厂商的客户数很多，但标杆客户很少。软件项目的四个阶段之因此出现两种标准的巨大差异，原因在于厂商与客户都只重视与关注了软件管理的前两个阶段，而忽略了后两个阶段。前两个阶段（软件选型、软件实施）是软件厂商能协助或者者提供的服务；后两个阶段（软件推广、软件深化应用）不属于软件生产范畴，而属于管理咨询范畴，是软件厂商并不擅长的，也不应该是软件厂商的责任,而是落地式咨询的内容。软件选型的咨询落地堂：软件选型是企业单位软件项目的第一个阶段，要紧分下列几个步骤：第一步：知己，即真实的把握企业单位自身的软件需求。软件需求通常包含两个

4、层面，其一是企业管理需求；其二是业务实现需求。在这两个需求中，企业管理需求把握起来比较困难，需要与企业高层管理者做深入全面的探讨，但非常重要，由于这是软件项目最核心的需求；业务实现需要把握起来相对比较容易，也是最现实选型中最常见的需求表现。第二步：知彼，即全面的熟悉各个有关厂商及其软件产品的优势与特点。这一步务必在第一步顺利完成的基础上实施才会更有效，否则容易造成盲目选型，从而被软件厂商引导而偏离自身需求及项目目标。第三步：商务，即软件选型的最后一步，与合适的厂商进行商务谈判,签订合约。软件推广案例案例背景：落地堂某杭州集团企业客户，软件项目得到总裁高度重视，但项目初期推广依然艰难，两千多员工

5、上线量却不足一百，每天的平均上线时间不足2小时。集团会议讨论，准备高压强制推行，却遇到极大阻力，效果不佳。落地式咨询策略：通过与落地堂的深入交流，集团总裁决定使用落地堂的建议，暂时收回强压政策，并于某周二早上，总裁亲自在软件上发表一则公告：凡见此公告者，均可于今日下班前，到财务部领取2000元奖金。由于上线率太低，当日真正领到奖金的只有5人。只是，第二天，有关这则公告的情况却迅速在整个集团传开，而且软件上线率一下子得到飞跃性增长。落地堂点评：软件推广过程中，单纯的强压策略最多只能起到短期表面效应，却很容易让人们产生抵触心理。从长远的角度看，软件推广需要的是培养人们对软件的好感，并引导人们产生上

6、线的习惯，因此，适当的策划一些激励性质的事件是一种行之有效的手段。软件应用案例案例背景：落地堂某北京企业客户，要紧业务为煤炭运输及买卖。员工常年从山西与陕西向天津港运煤，并由天津港海运到日本销售给固定大客户。老板李总发现许多员工在运输过程中常常偷偷卖煤，中饱私囊。每每追究起来,员工们均称之自然损耗。李总尽管心知肚明，却查无实据，困惑不已。落地式咨询策略：通过与落地堂的探讨，李总决定运用软件管理。首先，分别给每个煤炭供应方开通账号，并记录下每批煤的初始过磅数据。其次，给天津港过磅人员开通账号，记录下每批煤的最终数据。接着，定期计算出当期每个员工每批煤的损耗率。这些数据都只有运煤员工当事人及老板明

7、白。最后,在公司最显眼的地方公布出当期损耗率匿名排行榜（只公布煤的有关数据,不指明员工姓名）。实行之后，效果明显，损耗率迅速下降，三个月后达到让李总惊喜的程度。落地堂点评：要想让员工更自觉的遵守制度，就不能留下过多的借口空间，借口空间越大，员工的自觉性就越小。软件的深化应用之一便是企业制度落地及执行体系建设，通过软件缩小借口空间是其中的关键应用之一。常见误区1、在实施过程中强调二次开发。落地式咨询：软件项目初期，最核心的工作是迅速提升上线率，而不是个性功能的完善。软件是个全员应用的系统，假如上线率不高，功能再强大都是摆设，因此，一旦确定软件，在内部正式启动软件项目的时候，首先要重视的并不是二次

8、开发，而是推广。落地式咨询之因此能广泛的成功，关键之一便是把二次开发放到二期，而在项目一期把一切精力都放到软件项目的推广之上，迅速提升软件系统的上线率。从咨询的角度看，一个新软件就是一种新的工作模式，在1到2个月内，没能迅速获得全员应用，哪怕仅仅是几个最简单的功能，后期想再次推广成功将付出更大的努力与成本。2、过分依靠于“一把手工程”。落地式咨询：一把手重视只是软件项目成功的必要条件，绝不是充分条件。软件项目的执行主体通常是信息主管或者者办公室主任，而不是“一把手”，因此，软件项目执行负责人需要做的不仅仅是让“一把手”重视，还务必为“一把手”提供整体的方案，“安排”“一把手”帮忙我们去推行软件

9、。这里的难点在于：“一把手”关注的不是功能，而是软件的管理价值，而且不是简单的应用价值，而是战略层面的管理价值。但信息主管往往并不擅长这些，这就导致大多数企业软件项目“夭折”。落地式咨询的解决手段是管理讲座-执行力引擎-沟通落地、执行力引擎-制度落地、执行力引擎一一文化落地，通过讲座真正获得“一把手”的重视与支持。3、全员强制推行。落地式咨询：强制推行只能获得短暂的表面效应，如此推行对厂商收尾款有利，对客户长远应用不利。全员推行一个新软件，是一种组织行为的变革，实际上是一种人性管理问题。当人们被强制同意一个新的办公模式时，会自然的产生人性的抵抗一一特别是一上来就使用罚款的形式，一旦有人被罚，自

10、然就会反感到软件上来，也就会反感到推行软件的人身上来。这种反感可能短时间内不可能爆发（比如项目验收前不爆发），而终有一天会突然蹦出来。这就是大多数企业的软件项目在实施过程中表面上看很不错，但验收后一段时间后无缘无故用不起来的要紧原因。落地式咨询的解决办法是，尽量使用激励的形式，先让员工“喜欢”上软件，再顺势推行，这才是长久之计。4、先做流程梳理咨询，再上软件。落地式咨询：大多数软件实施遇到的困难都是客户的流程本身不清晰,而这确实不是厂商的职责，因此这种愿望变得很广泛而强烈，但从客户长远角度讲，这并不是最佳方案。从客户的角度看，没上软件时要做咨询事实上很难完全。原因很简单,咨询需要数据，也就是客

11、户现有的真实流程及管理情况。而且对咨询而言,这些数据最好是整理过的，体系化的，有条理的。但事实上大多数客户是提供不出来的。因此，在这种情况下，只能靠顾问自己去调研。这种调研得出来的数据也只能反映部分情况，很难全面，细致，甚至有许多时候还会出现偏差。如此，这种没有数据支撑的咨询往往会失败。反过来，上软件后，这些数据会自然在软件上保留下来，当这些数据足够了，再咨询就更有效，更顺利。同时，这也给客户提出了一个建议与要求，当自身流程还不够清晰的时候，在实施阶段不要过于要求厂商给出全面的流程搭建要求，而是根据自身情况，先上部分简单的，而后在实际应用中逐步利用软件来自行搭建。这一策略正是落地式咨询的核心原

12、理之蚁穴原理。咨询中的蚁穴原理面对厚厚的水坝，汹涌的波涛也很难从整体上冲垮它。但是，一群小小的蚂蚁，悄悄在水坝上钻个洞，水坝就变得很危险。一开始只有一点点水从蚁穴中渗出，慢慢的，水带动泥土的流失，蚁穴会变得越来越大，洞中的水流也会越来越急，导致泥土流失速度也越来越大。最后，很可能就由于一个小小的蚁穴，而冲垮整个水坝。软件推行也是如此。当我们从整体上强制推行流程的时候，就会受到整个企业强大的人性阻力；我们强制的力度越大，人性阻力也就越大。从整体上强制推行流程,就与波涛拍岸一样，水势很大，水坝更结实。水冲击坝的力量越大，水坝反击的力量也就越大。这种推行是很难成功的。但是，假如我们能够先找到几条甚至

13、一两个，涉及到全员的、最简单、最容易推行的流程，先百分百的推行下去，就很容易形成蚁穴。当这代表性的几个流程推行成功后，慢慢就会形成蚁穴效应，员工们会自然而然的认同并习惯这些流程，甚至感受到制度落地带来的便利与快乐（事实上，制度真正落地会给员工们带来便利与快乐；而不能落地的制度才是激起员工抵抗的罪魁祸首），同时随着这种快乐感的蔓延与渗透，蚁穴效应会越来越大。在这种基础与环境下，顺势陆续推行其它制度，直到大部分流程都推行到位了，制度落地的大势就形成了，推行起来就会更加顺利。如此一来，人性不仅不可能成为制度落地的阻力，反而会变成要紧动力。这也就实现了用人性帮助我们推行制度的目的了。原理泛东软件-代表

14、性的OA办公系统管理模型组织价值在于“使用有限资源制造最大化价值”，现代组织的典型代表是企业，企业制造价值是通过三个层次进行表达的，即战略、战术与执行。战略，是领导意志的表达；战术，是管理方式的表达；执行，是操作能力的表达。任何战略与战术意图最终都是通过执行来实现的，但在战略决定战术、战术决定执行的同时，执行也反过来影响战术、继而影响战略。但遗憾的是，在企业的实际运行中，常常出现的情况是：由于执行环节上出现问题，而最终使战略意图变得面目全非。协同OA办公系统将执行中的三个要点：执行者、目标与过程管控，通过动态组织、工作流与任务三者，将执行有关的各类信息与应用紧密集成在一起，并用权变组织、网状沟

15、通、关联结构与操纵反馈四个管理模型实现各个执行体之间的融会贯穿与统一管理，从而为企业提供实现人力资源、资金资源、产品资源、客户资源、知识资源的高度整合与统一的工具，帮助企业逐步走向虚拟管理、敏捷办事与互动沟通的高级形态。OA办公系统需求特征1）需要一个高效的协同管理工作平台能够将组织管理中的业务活动、管理活动及活动产生的信息在组织、部门、个人之间进行及时高效、有序可控、全程共享的沟通与处理。2）需要一个有效的知识资产管理平台3）需要一个个性化的系统访问门户传统的OA功能比较单一，员工容易使用，随着功能的不断扩展，员工对功能的需求也不尽相同，这就要求系统务必具有人性化设计，能够根据不一致员工的需

16、要进行功能组合，将合适的功能放在合适的位置给合适的员工访问，实现真正的人本管理。4）需要一个良好的组织文化管理平台开放的社会造就了开放的社会人，组织规模的不断扩大，导致领导与员工、员工与员工间的直接沟通机会越来越少，组织需要构建新的文化环境，便于员工相互沟通、增进熟悉、发现思想倾向并及时加以引导。5）需要一个集中的信息整合呈现平台办公系统是组织内使用面最广泛、频率最高的信息系统，希望能够通过办公系统实时、直观地熟悉到组织的运营状况（如生产、营销、财务等数据），同时有效地解决组织内“信息孤岛”问题。6）需要一个灵活的业务流程整合平台当组织面临客户不断提出端到端的服务时，员工办公环境将会越来越复杂，因此需要将日常工作活动、管理活动、业务活动有机的结合，