【2023《全面预算管理研究【论文】》】.docx

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1、全面预算管理研究目录一、背景描述2（-）公司基本情况2（二）公司管理存在的问题2（三）选择全面预算管理的主要原因3二、总体设计4（-）全面预算管理的总体目标4（二）全面预算管理的总体思路4（三）全面预算管理的内容4（四）全面预算管理的创新5三、应用过程5（）公司组织架构的基本情况5（）参与部门和人员5（）全面预算管理的部署要求5（四）全面预算管理具体实施的步骤6（五）实施过程中遇到的问题和解决办法6四、取得的成效7（-）全面预算管理优化前后的对比情况7（二）改善公司全面预算管理的核心问题8（三）支持方案的制定和落实8（四）提升公司全面预算管理决策的有效性8（五）提升公司绩效水平8五、经验总结8

2、（）全面预算管理的基本应用条件9（-）全面预算管理应用的关键因素9（）对改进全面预算管理应用的思考9（四）全面预算管理的优缺点10（五）推广和完善全面预算管理应用的建议10六、附录H摘要随着市场体制的进一步完善，企业为了积极迎合现阶段不断更新的市场条件，以持续的优势地位存在在市场当中借助预算途径，企业可以施加影响力在生产环节及经营过程中，发挥策略效力引导工作落实。目前，全面预算管理机制被广泛运用于各行业领域，特别是建筑业运用的尤其频繁。主要根源在于，建筑企业将全面预算管理运用到整个流程体系，有利于提高资金的管控效能，有利于促进经济利润的增长。因此，建筑业管理机构对该层面越来越重视，是企业可持续

3、发展的基本构成要素。本文以中交路建公司为实证目标，考量该公司在预算管理层面的发展现状,找寻其中存在的不足之处,并以此为根基拟定可行性改进意见、措施，希望能够给同类型企业的全面预算管理提供可行性的参考依据。关键词：中交路建公司；优化设计；全面预算管理一、背景描述（-）公司基本情况中交路建公司是财富500强“中国交建”的全资子公司，该公司于1999年在北京成立。该公司拥有10多个专业资质，包括道路建设、高速公路设计、公共工程、铁路工程、桥梁支持、隧道，路基工程等。该公司的业务范围包括高速公路、大型桥梁、市政工程、铁路、隧道、机场、港口和管道等基础设施建设，以及投资和智能电子产品。中交路建公司旨在通

4、过水平扩展系统并开发垂直集成服务功能来创建竞争性的“基础设施价值链集成商“，公司拥有完全专业的团队，不断的完善自身产品质量与服务。（二）公司管理存在的问题1 .目标层面考量政治环境、经济环境、市场环境等外在要素的制约，以及运营体系、流程环节、管理职能等内在要素的影响，可以发现，建筑企业在运营之际，管理机构拟定的目标体系与上述内外要素的关联度、融合度不高，导致建筑业的可持续发展受到明显限制和制约。以中交路建公司为实际案例，通过查阅相关数据资料可知，该公司管理机构在拟定效益目标时，规定截止到2023年，公司每年创造的经济利润必须保持30%的增长态势，但受内外因素的制约影响，这个基本目标在贯彻落实之

5、际，偏差度较高，对员工的积极性造成了一定打击，严重限制了该公司的发展壮大。2 .编制层面目前，建筑企业在该层面的落实多以增量、减量两种类别为主，存在着明显的片面性、单一性，不能满足建筑业稳步前行的战略需求。以该公司为实证目标,相关数据表明，预算编制基本是由财务部来拟定的，基本依据是上一年度的财务报表、财务信息等，没有考量本年度经济走势和政策调整，导致编制层面的拟定存在明显的局限性，也就意味着预算管理的应有效能发挥程度不够。3 .执行层面中交路建公司在拟定预算管理机制时，对编制层面的倾斜度较高，从而导致此项机制只落实在财务部门，没有考量所有员工的差异化需求。如此一来，全面预算管理执行时，就得不到

6、公司员工的大力支持，严重影响了执行效果。导致财务部在拟定预算管理体系时，只根据各部门上报的数据信息实施，调研探讨力度不够，对基层员工的需求掌握不多，使得该体系的实用性、可行性、全面性亟待商榷。（三）选择全面预算管理的主要原因全面预算管理渗透了很多战略管理智慧,借助这类思维、手段的支持和指导,企业更容易对宏观方案进行执行。这种预算制定期间，必须完整考虑到企业战略方案设计内容，两种工作可以说是同步开展的，而整体上预算工作需要围绕战略做出相应调整，使其导向同战略中的设计方向保持一致。预算中需要重点强调非财务类评估工作，以健全内部程序管理为前提，这一预算编制还必须迎合企业价值水平，同样地，程序设置也应

7、以具体企业价值为前提做出安排。需要让预算部分的盈利贡献有所增长，并且依托战略方案做出预算跟进改良，更容易让企业获得新资源、机遇，迅速同市场盈利空间相投，在第一时间内规避相应风险。再者,全面预算管理提供的分配建议，都以综合分支机构资源需求为前提，致力于资源利用升级。企业始终在花费资源的过程中实现收益，这种系统特征使得资源利用效果将产生极大影响力。各工作人员都必须重视这一影响，发挥主动性规避浪费现象，使所有资源都真正服务于战略达成、机遇捕捉方面，形成更强大的支持力。全面预算管理依托战略框架完成跟进管理，属于新兴管理手段，可令管理层及时觉察隐患问题，争取时间处理风险项，加速风险消融速率，并让管理工作

8、更进一步，收获更理想的效果。二、总体设计(-)全面预算管理的总体目标1 .给公司的经营管理带来帮助，增加公司的业务收入和利润等。2 .解决公司的资金运转问题。3 .完善公司的企业战略，不断的调整方向，最大化公司的战略发展。4 .提高公司的决策实行效率，增加公司运转效率。5 .不断地完善企业绩效管理，提高管理效率。(二)全面预算管理的总体思路中交路建公司建立全面的预算管理体系，首要目标是构建完善的权责划分机制，将所有职能责任到人、权力定位，具体权责如下所示：1 .董事长承担领导职能。2 .委员会承担督导、审核、协调职能。3 .财务部承担调查、拟定、修改职能。4 下必分公司承担汇总、上报等职能。(

9、)全面预算管理的内容预算管理是中交路建公司财务信息的根源部分，由基本业务、投资业务、融资业务等综合构建而成，只有将所有业务有机整合、完美衔接，才能拟定出完善的预算管理机制，详细阐述如下：1 .基本业务。主要是指中交路建公司正常运营必需的业务类别，由产品研发、生产、销售、售后等各个层面的预算综合构建而成。2 .投资业务。企业发展到一定程度，会不可避免地向其他行业领域进军，财务部在构建预算体系就应当将其考量进去，根据企业发展现状，调控充足的资金用于基建设施的更新维护、产品种类的技术革新，并将这些开支费用列入年度预算体系之中，为企业发展壮大提供充足的资金支持。3 .融资业务。随着中交路建公司规模不断

10、扩大、领域逐渐扩展，所有流程环节需要的资金越来越多，为了解决这一矛盾体系，企业管理机构必然会通过不同渠道筹集资金，融资业务也就随之应运而生。财务部在构建预算管理体系时，必须将这个层面考量其中，保证企业有充足的资金及时偿还欠款，提升企业的信用度，使其在所属行业领域渐行渐远。（四）全面预算管理的创新文章通过对建筑工程公司进行分析,探索中交路建公司在全面预算管理中存在的问题，进而提出具体的改正措施，做好全面预算工作是建筑工程公司发展至关重要的一步。三、应用过程（-）公司组织架构的基本情况随着中交路建公司的不断发展,产业范围、结构体系都得了不同程度的加强,各职能部门的优化重组取得了显著成效，具体架构图

11、如下所示：图3-1中交路建公司组织结构（二）参与部门和人员由上图可知，全面预算管理是由财务部、工程部、市场部等多个部门综合构建而成的，如此一来，财务预算的拟定也应将其考量其中。（三）全面预算管理的部署要求建筑企业建立完善的预算管理机制，有利于提高企业资金的有效利用率，有利于企业及时预测、防范、处理各类财务风险，降低企业损失。1 .建立完善的法规流程，为企业发展奠定坚实的制度根基。2 .建立完善的绩效考评机制、奖惩机制，对所有员工有效激励和约束。(四)全面预算管理具体实施的步骤1 .下达目标：拥有审批权的领导层，依照对宏观市场情况的判断和分析公司发展战略的基础上，提出公司各项目标，由预算委员会等

12、类似预算管理层下达各部门。2 .编订上报：各个机构需要依据下发的预算目标，依据该机构实际现状，给出预算办法，交由公司财务机构进行审核。3 .审核平衡：公司财务机构对各个机构上交的财务预算方案给予审核，并给予整理与归纳，给出平衡意见。经管理层协调，对发现的问题提出整改意见，再反馈给相关部门予以整改。4 .审议批准：公司财务机构在各个部门整改之后的前提下，最后设定出对应的财务预算方案，交由预算管理层，然后该管理层在对其给予继续调节，在调节的前提下，公司财务管理机构就会编订正式的预算草案，并且交由总经办或者是董事会给予审核批准。5 .下达执行：公司预算管理机构将总经办或董事会审核通过的年度总预算，划

13、分成一些较为全面的指标，在交到预算管理机构，让其下发到各个机构进行实施。(五)实施过程中遇到的问题和解决办法1 .遇到的问题(1)认知程度不足部分中层领导对全面预算管理的重视程度不够,导致上级下发的相关条文传达的不够及时、准确，导致基层员工对该层面的认知不足；部分建筑企业决策者受传统官本位观念的影响，管理时过于注重权力层面，对预算层面的监管、督促缺乏，从而导致强制性落实机制匮乏，不能对内部员工良性引领，导致企业整体的认知度都不高。(2)编制体系不健全财务部门没有将企业预算与部门预算分离开来，导致预算管理机制拟定时，照搬照抄现象经常出现，使其全面性、合理性亟待商榷。(3)奖惩机制不健全部分企业建

14、立的绩效考评机制、奖惩机制,没有考量所有员工的差异化需求,导致预算管理机制实施时不被认可，也就无从谈起有效落实了。2 .改进措施(1)建立完善的编制体系只有各部门团结协作，发挥出应有的职能效用，才能建立全面的预算管理机制。具体流程如下：第一步，由建筑企业决策者拟定战略目标；第二步，各部门所有员工以此目标为根基，结合本部门职能、权责，制度专属的预算方案，并上报给上级主管部门；第三步，各级主管部门接收到所有方案后，成立评定小组对其细化评审，适当修改、调整，并将其上报给委员会；第四步，委员会对所有材料分类、整理，详细研讨，形成预算报告书，并下发给各部门；第五步，部门领导比对修改部分，找寻其中的优劣区

15、别，如果有不同意见，可以再次上报，适时调整。通过不断优化，得出最终预算方案，并下发到所有员工手中。(2)建立完善的管控机制建筑企业管理机构根据运营流程、结构体系、战略目标的不断变化，颁布实施不同类别的管控机制，确保所有部门、所有员工都严格落实预算管理机制，以此来提高企业资金的有效利用率，防止消极怠工、违法乱纪现象的出现，为企业的可持续发展遵守坚实的理论根基。(3)建立健全的奖惩机制没有规矩不成方圆，建立完善的考核、奖惩机制，有利于提高员工工作的积极能动性，提高工作效率，为企业创造更多的经济利润；还有利于对员工思想、行为有效约束，防止违法乱纪、消极怠工现象的出现，保证企业可持续发展。四、取得的成效(-)全面预算管理优化前后的对比情况中交路建公司建立全面的预算管理体系以来，各层面都取得了显著成效，尤其凸显在时间节约、流程精简、成本降低、指标优化等层面。详见下表：表4-1公司实施全面预算管理之后的对比情况实施前实施后预算编制阶段编制时间长，只能使用简单公式真正实现网络化办公，是预算的自报、审批能通过网络系统实现，提高编制效率编制的内容不够全面逐渐建立完善的预算体系，实现预算的精细化管理预算执行阶段管理者不能实时获取预算执行数据可以随时在线查看预算执行数据，达到