天波项目成本控制书(新增).docx

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1、目项ffl)成本指标控制指导书玻1天（第一稿）天津万科房地产有限公司二OO三年三月天玻项目一期目标成本控制指导书各相关部门：为保证天玻项目一期开发取得预期收益，明确项目成本控制目标及责任部门，经公司研究讨论，现对天玻项目一期目标成本予以发布，请遵照执行。请规划发展部、项目事务部、设计部、天玻项目部、工程管理部、销售管理部等各责任部门在业务操作中树立牢固的成本目标意识，进行多方面分析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预定的目标内；对超出目标成本的新增业务，要事前严格按照管理规定中的要求进行报批；请成本管理部做好目标成本执行情况的分析反馈工作，及时向公司及相关责任部门分析、通报目

2、标成本的执行情况，并严格按管理规定中的要求做好每单合同与无合同付款的审核；对于通过方案优化、协调争取或采取其他措施，导致实际单项成本比目标成本有10%以上的降低，将视降低金额大小及性质不同，给予降低额1%-5%的即时奖励，并与年终考核、职位晋升挂钩。责任部门负责人签字：规划发展部责任人：设计部责任人：项目事务部责任人：项目经理部责任人：工程管理部责任人：成本管理部责任人：销售管理部责任人：天津万科房地产有限公司2003-03-11目录一、项目概况41总体规划指标42. 一期规划指标-4二、成本控制目标及责任部门5三、地价成本控制51 .责任部门规划发展部52 .成本控制要点5四、前期费用控制5

3、1 .责任部门52 .控制要点5五、建安成本控制61 .责任部门设计部62 .责任部门工程经理部73 .责任部门天玻项目经理部84 .责任部门成本管理部8六、社区管网成本控制91 .责任部门项目事务部92 .控制要点9七、环境绿化工程10八、公建配套工程10九、营销费用控制101责任部门一一销售管理部102.控制目标10十、目标成本管理办法11附表一：天玻项目一期直接成本控制明细表12天玻项目一期目标成本为保证项目开发取得预期收益，明确项目成本控制目标及责任部门，经公司研究讨论，现对天玻项目一期目标成本予以发布，请各责任部门在业务操作中进行多方面分析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成

4、本控制在预定的目标内。一、项目概况1、 总规划指标:联排别墅情景花园公寓点式高层板式高层公建合计占地面积8758417835852581207681285741425393,573建筑面积4849817160879683530502639019108398,338可售面积484981716087968353050263903313382,543户数2411,152618418782,507容积率：1.0022、 一期规划指标：（单位：M2）联排别墅情景花园公寓公建合计占地面积3829254,950125351501107278建筑面积1858169120251441289114134可售面积1

5、85816912025144311113156户数92464136692容积率:0.775层数：联排别墅25层;情景花园:4.5层;公寓5层;入住日期：2004年5月20日二、成本控制责任部门各成本项目控制责任部门如下（目标成本细目详见附表1）：成本费用项目责任部门一、土地及区外配套规划发展部二、开发前期准备费设计部控制勘察设计费，项目事务部控制政府收费，项目部控制其它三、主体建筑工程费设计部控制概算价及设计变更、项目部控制现场签证、工程管理部控制甲供、甲控材成本四、市政配套费用项目事务部控制政府收费，项目部控制方案五、环境绿化费设计部控制概算价及设计变更项目部控制现场签证六、公共配套设施设计

6、部控制概算价及设计变更、现场工程部控制现场签证、工程管理部控制甲供、甲控材成本八、开发间接费用项目部、财务管理部九、期间费用销售管理部控制营销费用；管理费用由财务部控制三、地价成本控制1、责任部门规划发展部2、成本控制要点：A、土地补偿费：按协议规定，土地出让面积与土地现状面积的差异面积双方各承担50%,需做好差异面积的界定；B、交纳契税：目标成本按免交契税计入，确保不再交纳契税。根据设计部提供的一期可售住宅面积为11.31万平方米，地价分摊13000万元，则平均单位地价为1152元/M2。四、前期工程费1、责任部门勘察设计费由设计部控制，政府交费由项目事务部控制，其它由项目部控制2、控制要点

7、为：A、设计费、勘察费：a）严格控制设计、勘察费用，不可超成本指标。天玻项目由于设计效果不理想而发生的重复设计费较高，建议在后期设计中，在可能的情况下，尽量选用国内设计院，或通过与国外设计公司协商的手段，降低设计收费；b）优选设计单位，并固定两家左右，对于同一家设计院，户型不变，做二次重复设计时，考虑设计费可减半；C）针对勘察设计中出现较严重的问题，与设计单位交涉，在设计合同的结算中做相应扣减；d）委托内容要有计划性，尽量扩大每次委托的范围，避免因委托面积小而增加设计费成本的现象出现；e）尽量选择招标，以降低成本、获取最优方案。B、非经营公建配套费：与建委协调，学校、幼儿园、居委会、派出所等公

8、建用房自建，不交纳非经营公建配套费；或是与梅江项目一起享受优惠政策，减免专项基金（教育基金、消防基金）。C、人防费：将自建的地下车库充当地下人防工程，按不交人防费考虑，项目事务部应按此标准协调。D、临电变压器、临时围板（墙）：项目部应提前做好分期施工安排，后期不再重新购置（建），最大限度利用原有材料设备（倒用）；另外，根据现场需要，选用经济的围墙（板）形式，争取降低成本；E、事务部应积极协调，争取其他报批报建费部分减免。五、建安成本控制1、责任部门设计部b设计部成本控制基本职责：令加强设计计划管理，保证计划出图时间，以保证招标及施工所需正常时间；加强设计图纸的审核，减少设计遗漏、错误；优选勘察

9、设计单位，以保证设计成果质量，避免因变更引起建安成本的增加；令按照成本指标及公司相关成本管理规定组织住宅、样板房、会所、售楼处装饰工程设计及招标；按照总部及公司规范做好主体工程、装饰工程、环境工程变更及签证工作，必须保证在成本控制指标内，即主体建安工程变更签证率不得超过合同总额的3%（本指标由设计、工程、项目部、成本联合控制）。按照成本指标组织园建及绿化设计，确保低于成本指标。b设计部成本控制要点：A、地基的合理及慎重选型：目标成本按全部9M打桩保守考虑，实际操作中，可根据实际地质勘察报告，在确有必要的部位打桩，并确保桩的截面及长度选用经济。B、保证质量的情况下，设计部尽可能多进行方案、施工图

10、专家论证与优化，采用最经济的施工图及方案，隐蔽部位在保证质量的前提下应尽量选取价格较低材料及设备（产品外观及功能上提高档次的材料、设备除外）；C、设计部应通过扎实的施工图事先审查，尽量减少设计变更；特别避免返工及纠错工程变更；D、后期设计中一定要注意与样板房的一致性，防止施工时因与样板房差异而频繁发生变更；E、环境园建及样板房部分的设计与实际施工情况变化太大，成本较难控制，结算金额超过合同签约价幅度较大，是设计阶段控制的重点，尽可能做好前期预测及分析，满足客户需要的“必要功能”，并在适当部位，增加一些新颖的功能吸引客户。F、加强对施工图设计阶段的招标，选用结构配置经济、合理的设计院。2、责任部

11、门工程管理部O=工程管理部成本控制基本职责：根据总部招标管理规范组织招标工作；令对基础、设备等重要方案进行技术审核，确保方案合理性及经济性；令整理并及时更新合格承建及供货商名录，确保每次邀请的投票单位均有能力承担我司的工程；根据项目部的进度要求制定合理的招标计划及采购计划，并及时改善到相关配合部门。b工程管理部成本控制要点：A、甲供、甲控材及分包工程：工程管理部在严格资质审查的前提下，要争取最大限度地在所有工程及材料上采用招投标方式，确定合作单位；同时，要提前储备好尽可能多的施工队及材料厂家，保证每次招标有足够多的队伍参加，以降低签约价格；从而也可达到降低甲供材、建筑市场价格上涨风险的目的；B

12、、工程管理部应广泛了解、研究甲供、甲控材料市场，将付款条件、批量、供货期与价格挂钩，频繁与供货方协商价格，争取不断降低；同时，积极研究采用价格较低的替代产品；C、天玻项目所处地域，按政府规定要求使用商品碎，但由于商品碎与现场搅拌佐价格相差较大，目标成本中，建安成本按现场搅拌佐价格制定，应尽快协调此事，保证目标成本的实现。3、责任部门一一天玻项目部b天玻项目部成本控制基本职责：令项目部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任。按照成本费用控制管理目标，遵照目标成本管理通则及相关规范、制度展开业务活动；令根据成本部定期发布的总成本动态变化情况，主动对动态变化提出合理化建议，必须控制在总控制目标内

13、。令对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在公司授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任；令主动报告业务活动情况，公布细节，提高透明度；令按照公司有关规范，参与招标活动；配合工程部制订材料设备供货计划、招投标工作计划；提出有利于成本控制的施工建议b天玻项目部成本控制要点：A、项目部控制施工组织及现场签证比例：项目工程部应尽力优化施工组织及施工方案，努力减少现场签证，项目部对于2万元以下的的变更签证严格控制在工程建安成本造价的15%内，此指标将做为年终考核项目部的重要指标；B、各部门对于发生的变更签证应区分责任，尽量从责任方收回；设计部、项目工程部应严格对

14、照合同及施工图，监督施工队伍的工作，对违反合同、施工漏项等，要及时办理有关手续，通知成本管理部结算时扣减结算造价。b成本管理部成本控制基本职责：对总成本进行定期分析和及时掌握成本动态变化情况，主动对动态变化进行各专业部门的协调和提出合理化调整建议，将动态成本控制在总目标内；各项招标工程量清单编制及配合招标工作，进行经济标的评审；进行各类工程方面的方案成本比较；按月及按阶段通报动态成本执行变化分析情况； 合理安排预、结算人员的具体专职工作，保证设计变更、签证、预算、结算工作的及时完成； 参与审核各类工程合同及招标文件； 及时反映项目成本举措，汇总、比较各项目成本举措，推广先进经验；在工程部确定商家名录的基础上初步建立工程造价信息库及材料设备信息库； 根据实际工程进度审核各分部分项工程进度款；竣工项目成本全面分析。b成本管理部成本控制要点：S严格按公司文件组织招标和合同经济部分的评审； 严格进行合同结算，严格控制超合同金额结算和超合同金额付款的行为；令对于2万元以上的的签证和5万元以上的设计变更严格控制在工程建安成本造价的1%内。六、社区管网成本控制1、 责任部门项目事务部。2、 控制要点：A、协调地下室不交纳各种配套费；B、区内排水：目标成本按政府收费雨水12元/M2污水17元/M2共2