领导力培训误区与领导力开发的5E模型.docx

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1、领导力培训误区与领导力开发的5E模型怎样才能快速地提升领导力?很多领导者在思考和寻找这一问题的答案。最直接、最简单的方法是接受必要的领导力培训。领导者只有不断学习，才能不断提高领导境界。但是，领导力培训与领导力提升并非是完全对应的关系，很少有人通过一两次培训，便使自己的领导力得到迅速提高的。只有保持良好的心态，才能正确地认识领导力开发。培训和教育的意义在于启发思维、开拓思路。领导力开发的宗旨在于进行思维训练，在短时间内达到思维和理念的创新与转换，以实现所谓的“质变型学习(TransformationalLearning)的效果。一、领导力问题上存在的认识误区1、把领导力等同于领导能力。一般情况

2、下我们不去区分两者的界限，把两者等同起来。领导能力包括用人能力、决策能力、协调能力、激励能力、处事能力、处理危机能力、预见能力、创造能力等，而领导力则很难作如此的分解。还有人把领导力等同于领导才能、领导智慧。2、把领导力等同于领导素质，认为有领导力的领导者一定是领导素质高的人。问题是，为什么有许多有德有才的人不能成为大家共认的领导者?如果没有领导职位，有才能的人是无法施展其领导力的。可见，具备良好的领导素质未必就是产生领导力的充分条件。3、把领导力等同于影响力，或把领导力看作是一种合力。领导力与影响力的关系比较复杂，从领导力与影响力的包含关系上看，领导力中包括有影响力，从领导力与影响力的因果关

3、系上看，领导力是影响力的动因，影响力是领导力的结果,问题是：领导力是一种影响力，但影响力不一定是领导力。至于合力说，支持者很多，但什么叫“总和”，怎么理解“总和”？作为一个严格的学术术语，应该对领导力给出相对比较确切的界定。领导力概念不同于领导、领导能力、领导才智等概念。目前，领导这一概念本身就存在着争议，而领导力是为了突破对领导概念的理解而提出来的一个动态概念。领导力概念的闪光点在“力”字上，它使我们跳出了领导二领导者的思维范式，把领导看作一个过程，作为一个动词来使用。力是两种物体相互作用的结果，领导力也应当是两方面相互作用而生成的，一个人无法形成领导力，只有在领导者与追随者的相互作用中才能

4、产生出领导力。因此，研究领导力不能只着眼于领导者一方面，还应当考虑到追随者，如果忘记了追随者，领导力只能成为“空谈”。再者，“力”需要在一定的“场”内进行，领导力也需妻借助一定的“场二其中最主要的就是组织，只有在组织框架内，领导力才会产生。因此，领导者、追随者、组织及其目标是领导力产生的重要因素，我们研究领导力如果脱离开这些基本要素，只能把领导力开发研究越理越乱。二、理解领导力本质的关键1、从领导者的角度看，领导力是一种促使组织领导目标实现的能力。它既是领导者素质、能力及其影响力的体现，也是领导者充分发挥能动性，认真分析组织环境，并借助一定的领导工具与追随者发生有效互动而产生的力量。这种力可以

5、包括通常人们所说的决断力、驾驭力、沟通力、凝聚力等，既有权力影响力，又有非权力影响力。2、从追随者的角度看。领导力不是单方面作用的结果，它是领导者与追随者有效互动，从而产生出共同实现领导目标的力量。表面看来，领导力是领导者发挥作用的结果，但无论如何，领导者不能单独形成一种力量，如果没有追随者的配合，组织目标就无法实现，领导力也无从谈起。3、从组织目标的角度看，领导力是领导者与追随者基于共同的认识，在为了一个共同的目标而努力奋斗的过程中形成的一种力量。没有领导目标，领导活动就不可能产生，领导目标既是领导力产生的基本条件，也是提升领导力的动力源。具有崇高目标的领导活动，容易产生强劲的领导力。当然，

6、如同领导力可以在个体层面上使用，也可以在群体层面上使用一样，领导力既可以发生在领导者个体层面上，也可以发生在组织层面上。在西方，领导者发展与领导力发展是两个不同的概念，两者的本质区别在于，领导者发展是以发展个人能力为宗旨的，而领导力发展是以发展组织能力为宗旨的。领导力发展是以领导者个人的发展为基础的，但它不仅仅包括个体的领导者发展,还包括发展个体之间的联系，发展集体的能力，发展一个组织内部各个小集体之间的联系，以及发展个体与集体扎根其中的组织文化与制度。在实践过程中，通过开展领导力培训项目，促使个人、团队和组织发生变化，更好地平衡个人、团队和组织三者之间的关系，把领导力发展看作是促进组织学习和

7、组织变革的有力手段。领导力是多种因素共同作用的结果。领导要素是领导学的重要概念，它包括许多因素，但各因素在领导活动中所起的作用并不等同，有的因素起主导作用，有的因素只起辅助作用。目前，围绕着领导的基本要素问题，学界还存在着不同的观点。有学者主张“两要素”说，即领导者、被领导者；有学者主张三要素说，即领导者、被领导者、作用对象（或客观环境，或群体目标）；有学者主张四要素说，即领导者、被领导者、领导目标、领导手段；还有人主张五要素说，即领导者、被领导者、领导目标、领导手段、领导环境。其实，这些观点并无本质的差异，领导活动是人类社会群体活动中不可分割的组成部分，在具有明确领导目标的活动过程中，形成和

8、发生领导的各主要因素，自然就成为领导要素，无论是领导主体、领导客体，还是领导目标、领导环境、领导建制和领导过程等，都是其因素，只是哪些因素更重要，可以成为领导的基本要素，学者们因此才产生了不同的见解。领导力具有现实性、实践性的特点，因而我们不能仅仅停留在理论层面，领导力理论需要从领导实践中获得提炼、总结和升华。领导力所涉及的许多方面是很难用语言来表达的，比如领导艺术方面，包含了许多只可意会不可言传的成分。即使那些看似比较成熟的理论，如果不被领导者运用于实践，也不会变成现实中的领导力。无论理论上的领导力还是实践中的领导力，都必须重视对领导实践资源的整合运用。领导实践资源包括三方面：一是历史性的经

9、验和教训，二是比较鲜活的当下的经验和教训，三是当前面临的领导工作的新情况、新问题。开发历史经验、总结提炼当下的新鲜经验以及研究新情况、解决新问题，都是领导力提升取之不尽的实践源泉。只能从理论层面上展开提升领导力问题，当然，为了突出实践性、应用性的特点，尽量注意使观点建立在案例分析的基础上。古今中外的领导者、政治家、军事家、企业家等，在实施领导的过程中，曾有许多经验的反思及后人的评说，尤其是那些文人先哲，对前人的成败得失进行了分析和研究，提出了许多宝贵的领导思想。可以说，以往的领导力成果，是领导力研究的根基和文化土壤，这不容忽视。从研究层次上讲，主张领导力研究从“道、学、技”三个层次上展开，“技

10、”即领导技能，是领导力的应用层面；“学”即领导力的基础理论，是领导力的理论层面；“道”即领导观和领导认识论层面，包括领导价值观、领导伦理等，即上升到哲学层面的领导力理论。近年来，西方领导理论不断传入中国，给我国领导力研究带来了新鲜的营养，但是，中国毕竟有着自己独特的历史传统，在政治、经济、文化等各个方面都与西方有较大的差异，照抄照搬西方的领导理论，很容易产生“水土不服”的现象。必须解决好东西方领导理论的结合问题，要挖掘东西方文明中蕴藏着的宝贵而深厚的领导思想资源和领导经验积淀，充分发挥东西文明的“两种”优势。人类文明的进步需要各种文化间的融合，要注意中国与外国经验的结合，着眼于当代实际问题的解

11、决，吸收和借鉴外国相关的优秀成果，使之为我所用，并在理论分析中加以发展和创新。三、领导力开发的5E模型现实中有这样的现象，有领导力的人未必是领导，而领导未必一定有领导力。所有的组织领导者都迫切希望自己的领导力不断提升，但问题是如何有效地提升领导力?对此问题，可以说是仁者见仁，智者见智。这里，为大家提供一个5E框架（见下图）作为参考，即着力培养和提高相应的五个E（前瞻力、感召力、决断力、控制力、约束力），作为提升领导力的努力方向。Envision一前瞻力（眼界）Edge决断力（胆识、Ethics. I约束力（道德）Energize感召力（魅力）领导力开发模型1、第一个E前瞻力（Envision眼

12、界）这是针对领导者自身而言的。眼界能增强一个领导者的能力。然而眼界与正确思维方式一样，不是天生的。眼界是一种可以培养出来的本领。这种本领也可能被限制。眼界受到限制必然制约领导力的发挥。眼界受到限制的原因主要是：知识匮乏，不重视学习，不善于思考，接触社会面窄，环境影响。如何改变眼界受限?答案很简单：加强学习，善于学习。领导者不但自己要学习，而且要带领团队进行学习，否则，难以造就持续的领导力。从某种意义上说，领导力的核心就是学习力。领导者的学习力是指领导者带领组织学习，并不断寻求解决问题、进行变革创新的能力。领导者要创造浓厚的学习氛围，保持组织内旺盛的学习热情；要不断提高自身的文化知识层次，不断调

13、整知识结构，学习科技知识，学习人文知识；要善于在实际工作中实践、总结、提高，形成组织的特色文化；要使学习速度快于变化速度，学会有效“学习”。联合国教科文组织报告中提出终身学习的四大支柱：学会学习、学会做事、学会共处、学会生存。学习促使领导者更加明确职责、发展方向和未来目标，知道该怎样带好队伍，明白把队伍带向何方，即通常所说的领导要把握大方向，明确战略定位。当战略方向明晰了，并通过有效的途径和手段把这些内容沟通给了所有组织成员，领导力提升就用在了刀刃上，就会形成组织合力,吸引大批的追随者和崇拜者，使组织进入良性状态。2、第二个E感召力（Energize魅力）这是针对被领导者而言的。感召力是判断一

14、个领导者水平高低的最重要尺度，在领导力培训中，培养识人用力能力占据重要位置。一个具有感召力的领导者，是一个团队的核心，是团队中每个人效仿的对象；一个具有感召力的领导者，可鼓舞团队中每个人的士气，充分调动个人所长，发挥每个人的主观能动性；一个具有感召力的领导者，可有效影响整个团队的发展。感召力包含如下内容：一是要有远大的理想或愿景、坚定的信念、对未来的梦想等，并让这些梦想成为组织目标，形成对员工的吸引力；二是要有远见，能够看清组织未来的发展方向和路径，愿景并非是空中楼阁，而是可以在未来实现的;三是要有人格魅力，具备外倾、可靠、随和、情绪稳定、自信等人格特质；四是智商高，能力卓著，经历非凡；五是充

15、满激情，愿意和希望迎接挑战，能够带领员工实现高远的目标。3、第三个E决断力（Edge胆识）这是针对组织目标而言的。决策是领导者的主要工作。那么，怎样才能提高领导者的决断力，如何才能作出正确的决策?在越来越复杂的社会背景下，领导做决断不能凭感觉，而需要一系列的修炼。领导者的决断力不仅像有些教课书所说，在于策略决断、人事决断、危机决断三个方面，其实，决断力贯穿于领导的整个过程中，变革决断、授权决断、冲突决断、撤退决断等，都包括在其中。领导者具有果敢决断的素养，是长期积累下来的结果，看似并非经过深思熟虑,却做出最合理的选择，有时甚至是凭多年经验产生的直觉来进行决断。果敢决断,说明了领导的思想高度集中，是他敏锐反应力的体现。他对信息的吸收和消化,对经验的综合和运用，对未来的估计和推测，都能在较短时间内完成，很快地形成明确的指令。要达到这一点，作为领导必须有对事情迅速做出判断的能力和选择的能力；有敢于对事情的过程和后果负责的精神和魄力。4、第四个E控制力（Execute执行）这是针对组织文化而言的。控制的实施对领导者来说是一项重要工作，是提升与开发领导力的着力