【2023《红伟饮水机集团财务共享中心方案及其效果研究》论文】.docx

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1、红伟饮水机集团财务共享中心方案及其效果研究目录一、引言1二、济宁红伟饮水机集团财务共享中心设立概况分析1（-）案例背景1（二）济宁红伟饮水机集团发展过程中的财务管理问题1（三）济宁红伟饮水机集团建立财务共享中心的构建过程。21筹备阶段22 .初创阶段33 .发展阶段34 .开拓阶段3三、济宁红伟饮水机集团财务共享中心实施效果分析3（-）济宁红伟饮水机集团财务共享中心建立方案31 .组织结构精简化42 .内部流程保证严格有效43 .加强制度管理44 .加强信息系统的建设5（二）济宁红伟饮水机集团财务共享中心建立的效果51有效降低成本52 .服务质量及运作效率提升73 .实现财务服务一体化集团战略

2、推进得到落实74 .实现集团范围的财务监控7四、研究结论与展望8（-）关于建立财务共享中心关键性因素的分析结论81 .财务共享实施前提是统一化、标准化的业务操作规范82 .财务共享实施的基础是集成化的信息平台83 .财务共享实施离不开人才队伍的建设8（二）适合建立财务共享服务模式的公司类型分析结论9（）未来展望9参考文献9一、引言大数据、物联网、云计算作为信息爆炸时代应运而生的新事物，正对全球经济产生着极大的影响。作为新时代发展基础设施的一部分，“大智移云”成为企业想要继续发展必不可少的一部分，想要继续沿袭传统手工账模式进行财务数据的管理、分析，只会使企业的发展速度远远落后于竞争对手（江雨薇，

3、吴俊豪，张佳,2023）。如何利用“大智移云”进行财务共享，创新企业财务管理模式，进而大幅度减少企业财务管理成本，有效提高财务管理效率是许多公司正在思考的难题。财务共享并不是时代刚刚孕育出的新名词，在二十世纪末，大型公司在传统财务管理模式下的信息传递成本高昂、效率低下，因此在信息技术不断发展完善的情况下，一些大型跨国公司为了有效的管理子公司，降低管理成本探索出了一种新型的管理模式，即财务共享模式（林嘉琪，陈子轩,2023）。财务共享，共享是关键，这些跨国公司尝试将不同业务单元的一部分经营、管理职能分离出来，并将其整合为一个全新且独立的业务单元。这个业务单元揩资金往来、会计作业和费用管理等业务集

4、中办理，大大降低了运营成本，并且反应迅速，实现了管理效率的提高。又因其透明度高、管理风险小的优势迅速引起了大批企业的关注和研究。二、济宁红伟饮水机集团财务共享中心设立概况分析（-）案例背景济宁红伟公司是我国饮水机行业的代表性企业，深耕饮水机领域多年，济宁红伟在曾经在2018-2023年三年连续获得我国“国家饮水机企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了“济宁市优质饮水机企业”。济宁红伟的发展是我国饮水机企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国饮水机企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于饮水机市场需求进

5、行不断创新，使公司始终处于饮水机行业前沿，引领饮水机行业的发展。济宁红伟饮水机集团坚持全方位的发展，济宁红伟饮水机集团都形成了完善的业务体系。（二）济宁红伟饮水机集团发展过程中的财务管理问题济宁红伟饮水机集团发展前期是比较分散的财务管理模式，集团以公司外派为基础,分公司、子公司财务部门独立，然后将财务报告分级上报。这种方式后来已经不能适应济宁红伟饮水机集团的全球化扩张，这种分散的财务管理模式不仅不能保证信息传递速度，而且传送回来的数据也不够准确，增加了企业财务管理的难度。证券财务虬第团总部，品财务部图3-1分散式财务管理模式这种分散式的财务管理模式主要问题表现在以下几个方面：第一，济宁红伟集团

6、的组织结构的冗余问题带来的成本高、效率低。济宁红伟饮水机集团在大规模发展时期成立了大大小小多家子公司，而在每个子公司建立独立的财务部门使济宁红伟饮水机集团形成了庞大复杂的组织层级（王宇航，李心怡，赵天宇,2023）。红伟子公司独立的财务部门意味着无数相似业务的分开处理，财务人员其实单一重复做着大量的工作，使财务工作的完成效率低下，而且使得传递成本随着业务的扩展而上升。第二，容易导致财务信息传递速度慢、准确性不足。济宁红伟集团的财务信息在超多层级的组织层次中层层传递，不仅会导致财务信息的传递速度慢，而且因为红伟集团子公司地理位置，财务信息系统使用的不同使得财务信息不够准确（黄若兰，周晨曦）。这些

7、问题表明济宁红伟集团分散的财务管理模式影响了财务信息的质量，使得独立的财务部门之间形成了信息孤岛，不利于济宁红伟饮水机集团集团化管理。（三）济宁红伟饮水机集团建立财务共享中心的构建过程。济宁红伟的财务共享中心建设可以通过其完备程度分为四个阶段：筹备阶段（1999-2005）;初创阶段（2006-2008）;发展阶段（2008-2011）;开拓阶段（2012.至今）。1 图3-2济宁红伟共享服务的构建四个阶段2 .筹备阶段济宁红伟饮水机集团开始进行财务数据集中的第一步在1999年迈出，当时济宁红伟饮水机集团在企业内部设立了ATM取款机，希望借此实现集团和银行直通互联的效果，组建了济宁红伟饮水机集

8、团首批网络报销系统，这表明济宁红伟饮水机集团对财务管理模式进行符合企业发展目标的创新，从红伟集团财务共享方面入手，开始了信息化系统工具的早期建设（徐乐然，郑昊,2018）。济宁红伟饮水机集团在这一时期统筹规划，制定了统一的会计编码、会计制度原则、流程和数据，成为之后建立财务共享中心的基础，济宁红伟饮水机集团进行财务管理模式创新的大体框架在这时基本有了雏形，为形成统一集成处理平台做了前期充足的准备。3 .初创阶段经过前期打好基础，济宁红伟饮水机集团在2（X）6年对整个集团的财务处理流程重新规划，精简流程、培养新型人才、完成了业务人员在整个集团的重新组合。济宁红伟集团立足国内，首先将国内的销售数据

9、进行了统一（梁静宜，谢思,2023）。2007年，济宁红伟集团就已经集中了中国地区集团所有部门的财务数据。2008年，济宁红伟饮水机集团的财务共享中心运营体系基本得到完善。这一阶段济宁红伟饮水机集团通过集中网络金融系统，统一管理子公司的财务业务，为以后控制和管理会计电子数据平台打下基础。4 .发展阶段济宁红伟饮水机集团在2009年又在财务共享中心中加入了智能财务服务。使用影像系统的财务共享中心，实现了财务共享中心多种管理工具的综合使用。济宁红伟饮水机集团集团的业务流程改造咨询业务在2010年也如火如荼的开展（钟婉茹，高泽宇，方雅琳,2018）。发展到2011年，济宁红伟饮水机集团IT经营部和云

10、计算服务中心陆续建成并投入使用，为财务共享中心向着集成化多维度的信息化平台发展提供了信息技术方面强大支持。5 .开拓阶段2012年开始，济宁红伟饮水机集团在国内基本完成财务共享改造后，符目光置于集团不同国家的财务共享的相互衔接，济宁红伟饮水机集团的财务共享开始向国际辐射。站在时代发展的前沿，济宁红伟饮水机集团基于云计算的发展致力于共享服务的系统性、全局性的创新优化，财务共享服务中心向财务云转型是其发展的最新趋势（许熙涵，蔡凯旋，曾欣悦,2023）。三、济宁红伟饮水机集团财务共享中心实施效果分析（-）济宁红伟饮水机集团财务共享中心建立方案济宁红伟饮水机集团财务管理模式的创新以财务共享为基础，为了

11、跟好的建立财务共享中心，济宁红伟饮水机集团制定了以四个方面为主的方案设计。1 .组织结构精简化济宁红伟集团企业总经理的直接领导和管控的财务共享服务管理中心是济宁红伟饮水机集团管理系统的重要组成部分（洪伟祺，庄芮,2023）。保证红伟集团财务共享服务管理中心的运作效率和质量，达到绩效考核的标准，财务共享中心下辖多个执行中心。报账中心统一审核报账点提交的报账申请，确保准确无误之后将信息录入到ERP系统。核算中心对会计业务统一处理，生成会计凭证。济宁红伟集团结算中心统筹管理企业资金的往来收付，管理集团资金账目。维护红伟中心负责财务共享系统的日常维护以确保其正常使用（陆奕诗，石家齐,2023）。不同的

12、执行中心包含了财务业务的不同流程，通过对济宁红伟集团财务相关数据的统一集中化处理不仅提高了工作效率、保证了财务信息时效性而且通过减少单一繁重财务工作降低了对相关工作人员的需求，降低了成本，使得红伟集团财务工作的管理更加积极有效。2 .内部流程保证严格有效济宁红伟集团财务共享中心对财务业务不同方面的流程有严格的要求，通过子模块如资产、库存现金、总账、应收、付账目以及有关费用的报销等方面的环节列表，加强对环节的管理（许浩晨，宁可欣，鲍阳婷）。通过PDCA循环的方式对企业各项财务业务进行实时监控，及时发现流程存在的不足并进行优化。济宁红伟集团财务共享中心重点关注的领域有三个，都是成本比较高、比较复杂

13、的流程：应付账款、应收账款和费用报销。以应收账款为例，红伟公司业务人员需要将关键信息录入到电子商务统、合同管理系统。财务共享中心的工作人员要严格审核合同每一条条款，开具发票必须在确保信息正确、符合规范后，在ERP系统中完成相关信息的录入，便于以后持续的管理。付款通知由济宁红伟集团客户发出后，财务共享中心的工作人员通过详细检查银行相关款项记录，确认收款后继续完成后续账务处理。业务的流程再造明显提高了济宁红伟饮水机集团集团员工的工作效率，企业服务质量也买上了新的台阶。3 .加强制度管理济宁红伟饮水机集团通过制定标准化的业务处理规范，加强管理，提到红伟饮水机员工的工作效率（秦宛妤，孔翊宸,2023）

14、。原始单据的严格管理、济宁红伟集团工作人员业务能力及服务质量的定期检查、通过邮件和电话进行报销情况的查询构成了济宁红伟饮水机集团财务共享中心的基础管理制度。除此之外，财务共享中心管理体系高的标准化和科学化成为济宁红伟饮水机集团制的设计的另一个亮点。第一，济宁红伟饮水机集团对集团的业务流程进行精简，实现业务处理单元最小化，以便于工作人员可以更好的掌握相关业务内容，提高业绩水平。第二，编制了标准化的操作手册，为员工的工作提供依据。第三，为了满足子公司信息需求，共享服务中心使用了子公司响应机制提高了及时性和反应灵敏度。第四，大公司应急处突必不可少，济宁红伟饮水机集团为保证财务工作顺利进行，建立了应急

15、制度处理紧急突发事件。第五，投诉系统及时听取子公司的意见，群策群力，发现共享服务中心的不足并及时加以完善修正。4 .加强信息系统的建设济宁红伟集团财务共享中心的建设离不开信息技术。财务信息财务共享中心相关子系统的统一处理有效规避了相关利益方对财务信息的混乱修改情况。济宁红伟饮水机集团财务信息系统主要氛围红伟集团的四个子系统:财务核算系统、资金管理系统、影像系统、银企互联系统。济宁红伟饮水机集团集团根据OraCIe标准功能研发了针对自身的财务核算系统，报告模式、核算维度更科学。资金管理系统是在济宁红伟早期财务在线（FO1）的基础上不断发展完善而来的，集合了网上支付、资金管控等多种功能，可以有效保护资金安全,可以对未来可能出现的金融风险有效的进行防范。影像系统对原始凭证等进行扫描，完成信息的有效提取，可以提高济宁红伟集团工作人员的效率，并作为财务业务处理的补充凭证（阮洛楠，王玉萱，钱逸）。银企互联系统使得济宁红伟饮水机集团在于银行的合作中实现与向银行发送交易指令、收到银行反馈的实时互动，使资金的往来收付更加安全高效，接受资金信息更加及时。（二）济宁红伟饮水机集团财务共享中心建立的效果1有效降低成本表4-1历年数据统计年份管理人员人数管理人数增长率管理费用（千元）管理费用增长率资产总额（千元）资产总额增长率2004330092.9%3,899,00351.55%2