新形势下公立医院成本控制与管理的策略.docx

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1、懒势下公立医院成本控与管理的第BS2023-03-2117:42陈煜轩镇巴县人民医院现代经济信息订阅2023年6期收献关键词：绩效评价公立医院医疗陈煜轩缜巴县人民医院现阶段，部分公立医院成本管控意识淡薄，经费支出控制不严，成本目标的达成率相对较低。为适应新形势，达成“为群众提供安全、有效、价廉的医疗卫生服务的改革目标，公立医院应树立过紧日子的意识，完善成本管控机制，剔除不必要的成本项目，减少医院运营中的费用支出，符成本控制在合理范围内。一、公立医院成本构成及其管控意义（一）公立医院的成本构成医院在提供医疗服务、保持稳定运营的过程中，会产生各式各样的成本费用，从医院成本构成来看，主要可分为：临床

2、服务类、医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类等四大类口）。而根据卫健委印发的公立医院成本核算规范,按成本核算的不同对象，可分为：科室成本、诊次成本、床日成本、医疗服务项目成本、病种成本、DRG成本等；按成本项目分为：人员经费、卫生材料费、药品费,固定资产折旧费、无形资产摧销费、提取医疗风险基金、其他运行费用等7大类。（二）公立医院成本管控的意义1 .医院稳定发展的需要从我国医疗改革形势来看，目前政府正在加大对公共卫生、社区、乡镇基层医疗结构与县级公立医院的投入，同时医疗费用由自费为主逐渐转变为了全民医保，并对医保费用进行了控制。这对于公立医院耒讲，既是发展机遇，也是历史性的挑战，医保控费必然对医

3、院的运营产生影响，医院大规模扩张的黄金期基本结束。如此一来，公立医院要想稳定发展，实现收支平衡，不仅要提高就诊量，还要加强成本管控，尽可能降低整体运营成本，避免医院面临入不敷出的局面。2 .适应市场经济的需要截至2023年末，全国医疗卫生机构总数达到1030935个，其中医院36570个，公立医院11804个，民营医院24766个。通过数据时比，相较上一年医院数量增加1176个，基层医疗卫生机构增加7754个。市场经济背景下，医疗行业竞争日趣激烈，要求公立医院从事业单位管理转变为企业化管理，实行绩效管理，完善成本管理机制，从而降低经营压力，为医院的可持续发展提供源动力。3 .提高医疗服务质量的

4、需要医院属于技术密集、设备密集、人才密集的服务型组织，需要有充足资金来保持技术、设备、人才的先进性2。实际上，高端的医疗设备价格十分昂贵，动辄百万甚至千万，如：数字减影血管迨影机、核磁共振、同位素单光子发射计算机断层扫描仪等。若医院成本管理存在问题，无法保障重点支出，不能保障医疗椀资、设备的及时采购，势必影响医疗服务质量。因此，医院要减少非必要支出，保障重点支出，将有限资金投入到最需要的地方，确保医疗服务活动的顺利开展。二、公立医院成本管理与控制的现状（一）采购成本超标频发医院运营离不开对药品、设备、医用耗材的采购与应用，采购成本在医院总成本中占有着较大比重，是成本管理的重点对象。然而，一些公

5、立医院采购成本时常超标，2023年河南全省共有1820家医疗机构，采购的部分药品价格高于平均价3倍以上，因不使用集采中选药品、采购高价药、不回款、违规采购等问题，数千家医院被点名。这些医院严重违反了G中华人民共和国政府采购法实脑条例和政府采购货物和服务招标投标管理办法的相关规定，不仅迫成了财政资金浪费，还损害了公立医院名誉。出现此类情况的主要原因是，采购控制力度薄弱，采购过程规范性不足，未严格执行询价、比价、议价制度，存在着“暗箱操作二（二）人工成本的效率效益低在关千深化公立医院薪酬制度改革的指导意见印发后，公立医院薪酬制度改革取得了一定成效，内部分配自主权得到了充分落实，允许医务人员通过技术

6、劳动取得合理报酬。但仍有1部分公立医院新政策执行不到位，现行人事制度不健全，未做到因岗用人，人工成本的效率效益低，可一人完成的工作任务却配备了多人。甚至一些医院过分强调.上下对口、机构健全但凡增加工作内容，就增加一个部门，并为其配备人员，导致这些医院机构脆肿，人员配备超标。（三）成本预算管理不足根据国家卫健委发布的发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知,公立医院应基于绩效性原则，做好预算管理工作，明确开支范围和开支标准，编制收入费用总预算，约束成本的发生。但实际工作中，部分公立医院并未对成本预算管理绐予足够重视，成本预算编制与执行中都存在一定问题，成本超标情况较为产重。这些医院在成本预算编制

7、时未能做到精打细算，忽视医疗环境、政策环境的变化，多使用增量预算法、固定预算法J预算方案脱离医院的实际情况，准确性严重不足，无法真正为成本的控制提供参考。而且在成本预算执行阶段，未按预算优化成本结构，预算指标落地不到位，存在无预算支出的现象。（四）医院内部成本意识淡薄只有建立配套的管理制度，对成本控制事项作出规定，提高成本管理行为的强制性，才能实现成本目标。但一些公立医院内部成本意识淡薄，未针对成本管理的需要，建立相应管理制度，制度不健全、不完整，导致成本管理存在诸多漏洞。另外，成本管理是一项长期的工程，带要得到医院全体员工的配合与支持。然而，一部分公立医院没有进行成本节约宣传，未速立按劳分配

8、、按绩取酬的激励机制，没有让员工参与成本管理，导致内部员工普遍认为成本管控是财务部门的工作，与自身并没有关联，在工作时不懂开源节流，不主动执行成本指标。（五）成本绩效评价缺位根据国务院办公厅印发的关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见，公立医院需做好绩效管理，促使收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升。但一些公立医院缱效管理范围狭窄，基本停留在业务绩效、人员绩效层面，未时成本指标执行情况进行绩效评价，成本管理与绩效管理脱节严重。虽然也有一些医院进行了成本绩效评价，但绩效评价指标设计不合理，以定性指标、结果指标为主，难以得出客观的成本绩效评价结果，成本绩效管理基本是在走过场。三、新形势下

9、公立医院成本控制管理的策略（-）进一步提高采购管理水平为贯彻落实政府采购需求管理办法，提高采购的性价比，公立医院应进一步提高采购管理水平，对采购成本进行有效管控。一方面，医院要严格执行采购相关政策规定，并做好市场调研工作，为后期的采购价格谈判奠定其砒。而且在采购时要合理选择供应商，做好资质审查工作，并对供应商的产品进行质量检验，依法签订采购合同，避免采购质量不合格，对医疗服务质量造成负面影响，破坏医院品牌形象。同时为了更好地把控采购周期，防控采购风险的发生，医院要与多个供应商建立长期合作，防范在采购时陷入被动，影响供应链的稳定性、可靠性。比如：应用信息管理平台，打造一个智能物联网供应链，与供应

10、商建立信息共享机制,速立战略合作伙伴关系，从而提高订货响应速度。另一方面，为控制采购数量、批次，降低采购占用的资金，医院要加强库存控制，将库存量保持在合理范围内。例如，在药品库存管理的过程中，为合理减少订货采购量，实现低鹿存、高周转目标，可建立药品效期管理制度”，在满足医院正常药品需求的前提下，尽可能加速药品的周转，缩短存货储存周期，使药品资金价值得到充分发挥，以此降低整体果购成本。（二）提高人工成本的效率效益要想提高人工成本的效率效益，公立医院不仅要简化组织机构设置、控制人员数量，还要提高工作效率、挖掘工作深度，以求用同样的人获取更大的效益。具体耒讲，首先，公立医院应实行竞聘上岗制度，让适合

11、的人在适合的舞台上尽情发挥自己的才能，使人力资源得到最有效的配置，提高人工成本的效率，助力医院的健康发展。其次，公立医院必须要，展身，减少不必要的行政后勤机构，解决管理幅度过高、管理层级过多，致使其体态臃肿、步履蹒SF的问题，提升人工成本的效益4。例如，根据关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知的指导意见，优化组织机构设计，明确各部门分工，将存在职能重叠、交叉的行政后勤科室进行撤并，全面推进“大部制”改革，以此实现精简效能的目的。最后，公立医院应打破平均主义，遵循多劳多得、按劳分配、兼顾公平”的基本原则，科学优化员工薪酢体系，充分体现医、护、技、药、管等岗位的差异，避免员工形成“吃大锅饭”

12、的心态5。例如，奖金的分配，应充分体现医务人员技术劳动价值，根据员工对医院贡献的大小，区别发放，让员工的努力与回报成正比，以此调动员工的枳极性，使其保持更高的工作热情。（三）加强成本预算管理与控制.凡事预则立，不预则废，成本颈算是成本控制的主要依据，公立医院要结合自身经济活动的特征，根据成本发生与发展的规律，编制详细的成本预算，以此提高成本管理的预见性，正确消除低价值、无价值作业环节。在成本预算编制前，公立医院要收集整理历史成本支出数据，做好成本分析工作，找准成本要素，准确估算每项业务的成本，合理确定成本目标。在成本颈算编制阶段，要为立业财融合思想，将成本颈算管理上升到全员参与层面，让医院各科

13、室、各部门都参与其中，提出建议和想法，以便于根据实际情况选择适合的编制方法，从而提升成本颈算方案的准确性，避免成本预算与实际工作脱节。例如，诊次成本、病种成本的变动幅度较大，可选用“滚动预算法1利1零基预算法；而管理成本、办公成本的变动幅度较小，则使用固定预算法”和定期预算法:在成本颈算执行阶段，则要加强支出控制，从源头把控成本，尽可能缩小实际成本与成本预算间的差距。比如，应用信息化监管技术，对资金的分配与使用进行全方位、全流程的监督，并定期对预算执行情况进行及时通报，如此便可第一时间发现预算异常，提前采取预算控制措施，避免于页算差异的扩大、医院成本的失控。（四）增强医院内部成本意识如果医院内

14、部对成本管理不重视，各级人员不能自觉节约成本、执行成本指标，成本就很难得到有效管控。为增强企业内部的成本意识，一方面，要完善成本管理制度，从医院的支出项目、业务流程入手，对成本标准、成本控制作出细致规定，以此消除成本管理的规则漏洞，使成本管理做到有的放矢。另一方面，要加强对成本理念的内部宣导，使医院各层级对节约成本形成统一共识。例如：将节约融入组织文化，潜移默化地影响员工，使其正确理解成本节约的重要性，把“崇尚节约、杜绝浪费”当做行为标准，主动配合成本管理的要求。例如，通过医院公告栏、微信公众号，宣导节约理念，宣传成本节约优秀员工。（五）落实成本绩效评价通过成本绩效管理，可找出成本超标的原因，

15、找到成本优化的方向，全面提升成本控制力，促进相关政策的执行与落实。因此，公立医院要扩大绩效管理的覆盖范围，对成本管理效果作出客观评价，检验成本管理制度是否科学、成本定额是否合理、成本控制方法是否有效.使成本管理能够形成闭环，从而构建一种全面成本管理模式。为确保成本绩效评价结果的科学性、合理性、准确性，医院要准确计算成本要素在总成本中的占比，找出盈亏平衡点，建立量化、组化的成本绩效评价指标。例如，应用平衡计分卡”，从财务层面、患者层面、内部流程层面、学习和成长层面，对医院费用支出作出评价，每高或低1%进行加分减分，最后根据得分情况，按优秀、良好、合格、不合格的方式分级。如果某个科室评价不合格，则要采取处罚措施，对相关科室进行批评，并提出整改方案。四、结语新医改背景下，公立医院做好成本控制，不仅是政策要求，更是自身发展需要。然而，当前仍有一部分公立医院对成本控制的必要性没有一个正确的认识，成本预算管理不足，成本绩效评价缺位，时富发生成本超标问题，成本管理现状并不乐观。为给医院运营提供足够的资源支持，保证医疗服务的水平，公立医院非常有必要做好成本管理。因此，公立医院应树立成本意识，加强成本预算管理与控制，对采购成本、人工成本，采取针对性的管控措施，优化自身的成本结构。