关于成立医院运营管理委员会的通知.docx

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1、医院关于成立医院运营管理委员会的通知各科室：为深入贯彻国家关于加强公立医院运营管理的指导意见（国卫财务发（2023）27号）文件精神，补齐内部运营管理短板和弱项，推进管理模式和运行方式转变，进一步提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平，推动医院高质量发展，经研究决定，成立医院运营管理委员会。主任：姚副主任：医院运营管理委员会下设办公室，办公室设在医院运营管理科，办公室主任由*兼任，各职能科室和临床科室设立运营管理联络员。特此通知。附件：1.医院运营管理委员会工作制度2 .医院运营管理重点任务3 .2023年运营管理工作要点2023年6月15日附件1*市第二人民医院医院运营管理委员会

2、工作制度（试行）医院运营管理委员会是医院运营管理的领导和协调机构，负责医院运营管理设计、计划、组织、实施、控制和评价工作。为确保医院运营管理委员会切实履职，发挥实效，制定医院运营管理委员会工作制度如下：一、工作目标1通过加强医院运营管理，以新发展理念引领医院高质量发展，落实现代医院管理制度。2 .通过加强医院运营管理，深化公立医院综合改革，构建维护公益性、调动积极性、保障可持续的新运行机制的内在要求。3 .通过加强医院运营管理，加强供给侧结构性改革，有效提升医疗、教学、科研、预防等核心业务供给效率。4 .通过加强医院运营管理，缓解公立医院经济运行压力,提升内部资源配置效率和运营管理效益。二、工

3、作职责（一）委员会工作职责1 .负责建立完善医院运营管理组织框架体系和各项规章制度。2 .明确医院运营管理重点任务，确定医院运营管理年度工作目标、指标和计划。3 .审议医院运营管理分析评价报告，对医院运营管理工作提出意见和整改措施。4 .落实保障措施，在医院运营管理工作推进过程中，加强指导，跟踪问效。5 .建立内部协调机制，解决运营管理中的实际困难，确保运营管理工作有效实施。（二）委员会办公室工作职责1建立健全委员会工作机制，拟定年度委员会重点工作,编制委员会年度工作计划。6 .提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议。7 .反馈实施过程中遇到的问题，协调推动各项运营管理措施

4、任务有效落实。8 .组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。（三）职能部门运营管理工作职责1完善本部门职责范围的医院运营管理各项制度，包括人力资源管理、空间和设施设备管理、绩效管理、财务管理、资产管理、风险防控管理、信息化管理等各项制度。2 .根据医院运营管理重点任务，制定本部门工作重点和具体工作计划，分解细化运营管理目标和任务，层层落实主体责任，确保各项任务有效落实。3 .定期开展本部门运营监控、执行检查和分析评价，动态掌握和评价运营管理工作进展及实施效果，对医院运营管理中的实际问题提出建议，定期编制本部门运营管理评价分析报告。4 .确定部门运营管理员，将本部门负责管理的运营效果和

5、评价结果及时在医院内部各个层面进行沟通反馈，实现横纵双向协作，院科两级协同发展。三、工作机制1委员会成员会议。原则上每半年召开一次，由委员会主任负责召集，参加对象为委员会主任、副主任，其他成员列席。会议议定年度计划、重点目标任务、审议运营管理分析评价报告、决定改进措施的实施等，由办公室按照职责进行分工落实。凡是涉及“三重一大”事项的，需经医院党委会研究讨论同意。需要进行合法性审核的事项，应当出具合法性审核意见。5 .委员会联络员会议。委员会联络员会议，原则上每两月召开一次，由委员会办公室召集，办公室主任主持，参加对象为委员会成员和临床科室运营管理联络员。主要由各职能科室对运营管理工作的进展、阶

6、段性评价情况汇报，协调、沟通临床科室运营管理工作推进过程中遇到的具体问题，商议下阶段的工作安排。6 .专题会议。各职能科室根据工作需要，可以提出召开委员会成员会议或联络员会议的建议，经委员会主任同意后召开专题会议。四、工作要求1各部门和科室要高度重视，根据本部门的工作职责，认真执行委员会会议议定事项，并及时将执行落实情况报委员会办公室。7 .各部门要充实运营管理人员力量，设定部门运营管理员，切实承担好运营管理的具体工作，加强技术支撑。8 .各部门要充分发挥好委员会成员会议、联络员会议和运营管理联络员作用，加强协调，密切配合，形成医院运营管理院科两级联动、各部门各司其职、齐抓共管、联合管控、协同

7、发展的长效机制。附件2医院运营管理重点任务一、优化资源配置。依据医院建设规划和中长期事业发展规划，建立人、财、物、技术、空间、设施等资源分类配置标准；加强资源调配与优化，促进各类资源动态匹配，提高内部资源配置对医、教、研、防等业务工作的协同服务能力。（牵头领导：肖大江，主要责任部门：医务处、护理部、门诊部、人事科、财务科、设备科等）二、加强财务管理。强化全面预算、成本核算、基建财务、经济合同、价格、医保结算等管理，为运营管理提供坚实基础；将事业发展目标任务、绩效考核业务指标和质量控制流程要求等融入财务管理，发挥财务管理服务、保障和管控作用；加强财务信息共享共用，为业务发展提供支撑保障。（牵头领

8、导：周莹，主要责任部门：财务科、医保办等）三、加强资产管理。加强货币资金、固定资产、无形资产、物资用品、在建工程等资产管理，构建资产采购、领用、库存等全过程管理体系；做好资产配置、使用、处置等各环节管理工作，强化资产使用效益的分析和追踪评价。（牵头领导：夏加增，主要责任部门：财务科、设备科、药剂科、总务科、信息科、采购中心）四、加强后勤管理。推进后勤服务社会化；加强水电气热、餐饮、环境卫生、建筑用房、安全保卫等后勤管理，优化服务流程，规范管理机制，强化能耗管控；探索智慧化“一站式”服务模式，持续改进后勤服务质量和效率。（牵头领导：肖大江，主要责任部门：总务科、保卫科）五、加强临床、医技、医辅等

9、业务科室运营指导。探索建立运营助理团队，常态化关注科室运营发展情况，有效指导医疗业务科室提升运营效益。（牵头领导：瞿甦，主要责任部门：运营管理科、医务处、护理部、门诊部、医保办）六、强化业务管理与经济管理相融合。强化预算、成本、绩效、内控管理意识，将经济管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制各环节，促进业务与资源管理深度融合;探索完善临床路径标准化，规范临床术语，促进医疗服务活动规范化管理；强化教学、科研、预防、后勤服务等工作的制度管理和成本控制。（牵头领导：瞿甦，主要责任部门：财务科、审计科、医务处、护理部、门诊部、信息科、科教科、预防保健科、院感科、总务科）七、强化运营风险防控。加强内

10、部审计监督管理、风险管理及内部控制建设，建立健全风险研判、评估和防控机制;加强单位层面、财务层面、业务层面内部控制建设，实现医院经济事项全过程管控；建立医疗、价格、财务等管理部门联检联查日常监督机制，定期和不定期开展医疗服务规范化管理检查，避免发生违法违纪违规追求经济利益的行为；加强债务风险管理，严禁举债建设。（牵头领导：肖大江，主要责任部门：审计科、纪监办、医务处、药剂科、设备科、财务科、医保办）八、加强内部绩效考核。建立内部综合绩效考核指标体系，从医疗、教学、科研、预防以及学科建设等方面全方位开展绩效评价工作，全面考核运营管理实施效果；通过强化信息技术保证考核质量，并将考核结果与改善内部管

11、理有机结合。（牵头领导：肖大江，主要责任部门：运管科、医务处、科教科、预防保健科、院感科）九、推进运营管理信息化建设。加强医院内部运营管理信息系统建设，促进实物流、资金流、业务流、信息流四流合一；加强各个信息系统的有效对接，确保各类数据信息的规范性、完整性和有效性，支撑运营数据的统计、分析、评价、监控等利用；加强运营管理信息安全，完善信息保护技术措施和制度。建立运营管理系统和数据中心，实现资源全流程管理。主要围绕人力、财务、物资、基础运行、综合决策等五大领域，医疗、医保、药品、教学、科研、预防等六大事项，重点建设人力资源管理系统，资金结算、会计核算、预算管理、全成本管理、审计管理等财务系统，绩

12、效考核系统，物资用品管理系统、采购管理系统、资产管理系统，内部控制、项目、合同、科研、教学、后勤等管理系统，以及基础平台、数据接口和运营数据中心等。促进互联互通，实现业务系统与运营系统融合。利用数据分析技术，构建运营数据仓库，为运营数据分析展示和运营决策模型构建提供依据。（牵头领导：夏加增，主要责任部门：信息科、运管科、财务科、医务处、设备科、采购中心）十、优化管理流程。从质量、风险、时间、成本等维度，定期检查评价各运营流程的科学性、规范性和适应性，找出问题，分析原因，提出建议。坚持问题导向和目标导向，注重系统性、协同性和高效性，持续优化运营流程设计，确保运营流程能够及时适应医院内外部环境和条

13、件的不断变化。（牵头领导：冯宁翰，责任部门：医务处、护理部、门诊部、信息科、运管科、财务科）十一、提高决策质量。建立决策分析体系，运用各类管理理论和方法，整合业务数据和经济运行数据，从战略决策、管理决策和业务决策三个层面建立决策分析体系。推进决策分析一体化平台建设，为医院运营管理持续改进提供全面、准确、及时的数据支撑。将决策分析结果重点应用于业务管理、资源规划、资金统筹和风险管控等方面，进一步提高运营效率和管理能力，推进医院现代化治理体系构建和治理能力提升。（牵头领导：瞿甦，主要责任部门：信息科、运管科、医务处、设备科、财务科、审计科）附件32023年医院运营管理工作要点一、建立人、财、物、技

14、术、空间、设施等资源分类配置标准，促进各类资源动态匹配。1人员定岗定编：梳理各科室工作职责及具体内容，制定岗位人数、职称等配置规则，逐步实现人员配置标准化和动态调整规范化。（牵头部门：人事科）2 .床位协调配置：制定全院床位配置原则和办法，制定床位动态调整规则；优化住院预约管理流程，完善床位协调中心功能，职能部门随时掌握全院各专科床位使用及需求情况。（牵头部门：医务处）3 .门诊诊室配置：完善门诊排班机制，减少诊室空置时间；分析专科门诊就诊需求，合理分配诊室；分析专科门诊与各项检查关联密切程度，合理规划各专科诊室空间布局，缩短单个患者就诊时间。（牵头部门：门诊部）4 .手术室配置：完善手术排期

15、机制，以先急诊/限期手术后择期手术为基本原则，手术预约的先后顺序为基础，根据手术科室、手术人员、所需大型器械、预计手术时长等进行调整安排手术台次顺序，合理规划手术室的使用；加强手术室效率管理，完善接台流程、麻醉管理流程。（牵头部门：医务处、护理部）5 .设备配置：建立专科设备和全院共享设备配置标准;建立年度设备（包括数量、金额）购置前评价标准；规范落实设备动态调配。（牵头部门：设备科）6 .资金配置：实行资金月度配置预算，合理规划使用资金，量入为出，降低资产负债率。（牵头部门：财务科）二、强化全面预算、成本核算、基建财务、经济合同、价格、医保结算等管理，为运营管理提供坚实基础1搭建全面预算和成

16、本核算系统，实现多院区分科核算,完善科室成本核算,逐步实现项目成本和DRG病组成本核算。（牵头部门：财务科）2 .构建DRG支付专科评价系统，建立DRG支付管理和病历质量管理的联动机制。（牵头部门：医保办）三、构建资产采购、领用、库存等全过程管理体系，强化资产使用效益的分析和追踪评价1完善采购评估与采购招标评价体系，提高采购预算编制的规范性和准确性。（牵头部门：采购中心）3 .建立采购立项预算、招标金额、实际中标金额的记录、考核和反馈机制。（牵头部门：审计科）4 .推进资产管理平台信息化建设，完善采购、库存管理、领用、处置、评价等功能。（牵头部门：信息科）5 .建立规范的医疗设备定期分析评价制度，细化分析评价指标和标准，定期反馈并应用于资产配置与考核；提高设备自修能力。（牵头