用鱼骨图、九宫图与PDCA构建KPI指标体系.docx

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1、用鱼骨图、九宫图与PDCA构建KP1指标体系前言：本文详细介绍了KP1指标体系建立的基本方法，主要包括鱼骨图分析法、九宫图分析法与PDCA循环法，帮助您掌握KP1指标体系构建的常用方法。O1鱼骨图分析法鱼骨图又名特性因素图，是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本

2、质的分析方法，又叫因果分析图。同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。鱼骨图在KP1建立过程中的应用说明（主要用于分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系）：1、确定个人/部门业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响。2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。4、依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。02九宫图分析法九宫图法是一种有助扩散性思维的思考策

3、略，利用一幅像九宫格图，如下图所示，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余优点乃由事物之核心出发，向八个方向去思考，发挥八种不同的创见。依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围。主题九宫图在KPI体系建立过程中的应用说明(主要用于确定各支持性业务流程目标)：在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。流程总目标,任成本快速湎足客户对产品历量和股务要求.2组织目标要求信户满意度高A产品性能指标令格品一服务质量带直率J艺质量合辟.阿齐善友位察产品设计

4、质量,工程服务质量一生产成本：产品交付质勤d客户茎ft3产品设计好*安笠能力强，质量管理,发货准确-价格任a引进成熟技术。a服务好C夕提供安装服务J川交货周期短/生产周期短一03PDCA循环法“PDCA循环”又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，更是全面质量管理所应遵循的科学程序。该理论最早起源于20世纪20年代，由当时被称为“统计质量控制之父”的著名统计学家沃特阿曼德休哈特(Wa1terA.Shewhart)首次提出“计划-执行检查(P1an-Do-See)w理论,即“PDCA循环”的雏形。后来被美国质量管理专家戴明(EdWardSDeming)博士将休哈特的“PDS循环”进一步完善，发展成

5、为“计划-执行检查处理(PIan-Do-ChecVStudy-Act)”,即PDCA循环”，形成一个完善的质量持续改进模型，成为质量管理不可或缺的工具之一。它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划(P1an)、执行(Do)、检查(CheCk/Study)、处理(Act)eDemingCyc1e(PDSA)(PDCA)Dr.W.EdwardsDemingPDCA循环示意图PDCA循环详解：P(P1an)一一计划。计划主要指确定方针和目标并制定活动计划；D(DO)-执行。执行就是计划实施的过程，即具体运作，实现计划内容；C(Check)一-检查。检查就是要总结计划完成情况，明确效果、发

6、现优势的同时，分析存在的问题；A(Action)一一处理。处理是指就检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要予以肯定，并进一步模式化或者标准化,甚至是全面推广;但是对于失败的教训要及时进行总结，避免重蹈覆辙。此环节中需要注意的是：本环节未解决的问题应顺推到下一个PDCA循环,直到问题解决为止。运用PDCA循环逐步完善和落实KPI指标体系，其主要流程有：(1)初步设计关键绩效指标体系。上报公司领导审议。(3)根据公司领导意见进行修订。(4)针对修订稿组织各部门讨论。(5)将讨论意见集中再修订。(6)上报批准实施。其中一项工作内容，通常会反复进行。万事皆有因：:问题无时无刻不在我们周围。问题是

7、我们的朋友，但是它是大多数人不愿意碰到的朋友。我们需要秉持着找朋友的态度来找出问题，及其发生的原因。:下面介绍一种分析方法，教我们如何正确找出产生问题的真正2鱼骨图分析方法鱼骨图的定义：1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼象图”或者“鱼刺图”。问题的特性总是受到些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，技相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出-要因素的图形就叫“特性要因图”、“因

8、果要Q央就风法（BrainStorming-BS）：一的通过集思广益、发挥团体智鎏，从各聆不同角度找出何题所有第因或构成要素的会仅方法.BS有四大原则：产禁批评、自由弃放、多多英兽、搭便车，鱼骨图的用法：:鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因O:它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因,而不是问题的症状C:能够集中于问题的实质内容，而不是问鹿的历史或不同的个人观点。以团队努力，聚集并攻克复杂难题。辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。*分析导致问题的各原因之间相互的关系。:,采取补救措施，正确行动。:鱼骨图分析方法r整理问题型鱼骨图的

9、三种类型各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成团系。鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写。鱼头在左.特性值通常以“如何提高/改善”来写。:鱼骨图分析方法鱼骨图的基本结构：:鱼骨图分析方法鱼骨图分析法的步骤：决定问题的特性。简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见CO特性和主骨。 :特性写在右端，用四方框圈起来。 :主骨用粗线画，加箭头标志。A;鱼骨图分析方法大骨和要因。 3大骨上分类书写36个要因，用四方框圈起来。 :要因：召开头脑风暴研讨会，在最初的草案阶段,对于鱼骨图的大骨通常采用6M方法。Manpower6MM

10、aChineryMother-natureMeasurement方法Methods物料Materia1s:鱼骨图分析方法*6M方法常规图：人机料头脑风暴研讨会时，让所有成员表达心声,应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析.:目标集中，追求设想数量，越多越好。主张独立思考，各抒己见。:鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考.知无不啻，酒无不尽,与会人员一律平等，各种设想全部记录。不强调个人成绩.以小组的整体利益为重，仓储民主环境C:不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。2

11、鱼骨图分析方法中骨、小骨、孙骨。中骨;事实J。（不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。）。小骨要围绕为什么会那样？J来写.：孙骨要更进一步来追查;为什么会那样？J来写C记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。:要因记入没有对策的反馈。例：没有照明1没有盖子没有报警没有干劲【学习不足】注意不足。反复寻找为什么，摸索探询的话比较好。要因是主语+谓语J的形式比较好。例：软管一软管长涂料一涂料飞溅:*现地现物前要围绕事实系统的整理要因。:鱼骨图分析方法深究要因。考虑对特性影响的大小和对策的可能性,深究要因（不一定是最后的要因）:追查要因的时候,要由全员讨论决定将深究的要因称为主要因，用O原记.。主

12、要因是对策的内容可以用限和数据确认的，：决定复数的1主要因的时候，从！真要因Jr和有效对策有关的要因中解析,按顺序用。标记标注N。.记入关联事项。 在制成的鱼骨图下栏标注名称。 :标注制图日期。 标注制图人姓名。鱼骨图分析方法绘制时，取点应放在为什么会有这样的原因，并依照5W1H的方法。1.WHAT做什么去除不必要痴门和动作.改善对象是什么？改善目的是什么？是否无其做可做？应该留修什么？2.WHERE何地改变场所或场所的姐台.作业或作业者的方向是否在正状态？为什么在那地方做？在何处做才是效率最高？3.WHEN何时改变发生的时间、时期或顺序，为何在群时效？是否在别的时阊做更有利？4.WHO何人人

13、的囱合或工作的分担.皇斯加以检看讨论，为何要这个人做？是否有可以傲的更好的人？5.HOW如何做改变方法或步81使所需人力更以少曷缥度较低，使用费用更低的方法.为何要这么做？有无其他可鲁代的更好的方法？6.WHY为何将所有的事情怀疑一次，Ie上面的5个质问.均用WHY来商讨，并找出最好的哉善方案.为何晏泉目前的工作方式进行？有无其他任何补充和改变可以更好？鱼骨图分析方法穗向后工程是为什么支援作业省不知道是为什么没有时间般为什么竭尽全力是为什么不承应是为什么r*不知道是不良品.所以放任自流所所鱼骨图分析方法鱼骨图分析案例案例：1、员工流失率人力工91失本。号分析1iC二MIW曾遣人员增调7培调与职业生工体系设计一施咨.*4jvzmAw薪!体系没计一续rt员工S1失率鱼骨图分析案例案例：3、管道焊接裂缝蒙a向R:鱼骨图分析案例案例：4、如何使发料更容易鱼骨图分析案例案例：5、产品中有铁案例：6、星点漆镀鱼骨图分析案例案例：7、A12立车换件准备时间过长