【制度范本】公司绩效管理制度办法模板含表单（收藏）.docx

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1、【制度范本】公司绩效管理制度办法模板，含表单（收藏）公司绩效管理制度第一章总则1.1 目的和原则1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPD为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；依据对KPI的不断统计进行绩效监控；依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨,分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向,并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；将考评结果与回报（奖惩）挂钩。1

2、.13 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。1.14 效管理体制1.14.1 理组织与职责执行委员会负责制定XX绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订XX绩效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。专业XX经营管理委员会负责在政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。各专业XX的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经

3、领导批准后实施。各成员企业可根据公司政策及制度以及公司的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。公司策委会负责公司及各专业战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。1.15 用范围本制度适用于XX公司各级组织和所有员工。绩效管理环境2.1 战略规划与CSF2.1.1 战略规划是绩效管理的基点和根本依据。通过战略规划，确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素（指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,简写

4、为CSF）,形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。2.2 经营目标与计划经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据。经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性。绩效指标的确定3.1 绩效指标定义3.1.1 绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容。3.1.2 XX各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（以下简称KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。KPI又分为常规KPI和改进KP13.1.3 关键绩效指标（KP1）关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。常规KPI来自于对XX

5、总体战略目标的分解，是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标。改进KP1是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期内必须改进的，是对常规KPI指标的补充。3.1.4 管理要项菅理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。3.1.5 行为指标行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。3.2 绩效指标确定原则3.2.1 确定目标责任书时，不得出现重复列项。在同一级组织中，同类指标之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。3.2.4 绩效指标

6、的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。3.3 绩效指标确定的一般程序3.3.1 企业常规KP1的确定综合考虑公司总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，各成员企业的策略重点并选取相应的常规KPIo企业的常规KP1指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。企业常规KP1指标为3-7个。3.3.2 企业改进KP1的确定企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板，提出对应的改进措施。上级绩效管理部门在经验检讨的基础上，与企业确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KP1作为改进KPI,经双方沟通之后确定。改进KPI指标一般不超过5个。3.3

7、.3 部门KPI的确定部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划，结合部门职责和部门经营检讨结果，经双方沟通之后确定。部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板，提出对应的改进措施。企业经营班子在部门经营检讨的基础上，与部门确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定。部门KPI指标一般不超过5个。3.3.4 KP1指标值设置关键绩效指标设目标值和挑战值。目标值是在现有的环境条件下，企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新，力争达到的绩效结果或表现。常规

8、KPI的目标值经双方充分沟通确定后，由上一级绩效管理部门直接下达，常规KPI中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定，上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值。挑战值的有效截止期为第二季度末。3.3.5 管理要项的确定企业的管理要项确定方法同企业KPI的确定。部门的管理要项确定方法同部门KPI的确定。管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标准。企业管理要项一般不要超过5个，部门管理要项一般不要超过7个。3.3.6 员工绩效指标的确定企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致。实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者，其绩效指标与所负责的

9、企业或部门的绩效指标一致。企业经营班子其它人员，由企业一把手根据其重点分管工作和职权，从企业的KP1和管理要项中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。非管理类员工的KP1依据部门承担的KP1及员工所任职岗位的职责，由直接主管与其充分沟通后确定。员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定。确定方法参见XX公司KP1指标与行为标准对应表。行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准。行为指标一般不超过6个。3.4 指标权重设置3.4.1 确定权重的依据和原则一般而言，常规KPI指标权重大于改进KPI指标、管理要项。与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高。反映企业经营管理总体部署的

10、指标权重较高。反映公司战略性的KP1指标、管理要项和行为指标权重高。被考评者可控程度大的指标权重高。综合性强的指标权重高。一般每一项指标的权重不小于5%。3.4.2 XX公司和成员企业KPI指标的权重为70-80%,管理要项的权重为20-30%3.43 各级职能部门KPI和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定。3.44 4非管理类员工KP1指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定。3.5绩效管理内容的综合表现形式3.5.1 组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表。3.5.2 员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工

11、绩效考评表。绩效监控与反馈4.1 绩效监控的目的4.1.1 绩效监控是绩效管理的关键环节，以XX公司的统计系统有基础，通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏差，并采取适当的对策与措施，使组织和个人的绩效不断改进。绩效考评5.1 组织的绩效考评5.1.1 考评分类组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类。5.1.2 考评组织集团公司总裁领导集团的组织考评工作。经营管理中心是XX组织考评的归口管理部门，负责四大中心、专业XX的考评实施和考评结果的汇总、应用。总经理领导本公司组织考评工作。经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部门，负责组织实施对各部门、各成员

12、企业的考评和考评结果的汇总、应用。各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作，由行政办公部门或者计划统计部门中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总。5.1.3 考评内容、标准及考评依据各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准。绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据。管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据。5.1.4 考评周期和考评方式各级企业和部门均进行年度综合述职考评。实行季度自我考评，公司主管部门对其进行季度考评监控。成员企业实行月度自我考评，主管部门对其进行月度考评监控、季度考评。公司和成员企业内各部门实行月度考评。月度考评采取自

13、评和两级主管评价结合的方式。月度、季度考评在每月度/季度财务、统计数据上报后的一周内完成，年度考评在年度财务、统计数据形成后的二周内完成。5.1.5 述职评价小组公司总部和各部门成立述职评价小组述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员，正式成员有评价打分权，列席人员只有评议质询权。若小组成员是被考评单位的成员时，应回避。5.1.6 述职考评程序每年年末，被考评单位需在经营分析和经营检讨的基础上，提出下一年度本企业、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KP1指标（关键业绩指标）、管理要项指标、指标值（或指标达成状况描述）和指标权重。被考评单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和

14、审定。达成共识后，由被考评单位将确认的内容分别填入xxxx目标责任书和对应的管理者述职考评表中。考评期末，被考评单位将绩效目标完成情况记入目标责任书和相应的管理者述职考评表中。考评期末，考评者（述职评价小组或成员企业总经理）听取被考评单位及个人的述职，并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价、确定等级。考评期内，因发生不可抗力致使计划难以完成时，可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整。5.1.8 考评得分和等级确定各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和。指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行。组织排序。同一级公司按照综合得分在所在的得分

15、区间确定等级，等级确定方法，如下表所示：等级ABCD分数区间I1O分以上95-110809580分以下同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序，并按照强制比例划分考评等级。上级组织考评结果对下级组织的影响。专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布。强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案，报集团执委会审议决定。部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：部门考评结果公司考评结果ABCDA25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%5.2 员工绩效考评5.2.1 员工分类依据考评特征的不同，把公司员工划分为管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类，分别采取不同的考评方式：类型适用范围考评方式考评责任者考评周期管理类公司和部门任职者KPIs管理要项、行为能力改进与工作创新。述职评价和两级考评上级述职评价小组