比学国际工程EPC项目要素管理研究.docx

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1、EPC（EngineeringProcurementConstruction）是国际工程承包惯用模式。是指建设单位采用设计一采购一施工总承包（可含勘察）或者设计一施工总承包（可含勘察）模式，按照风险合理分担原则与承包单位签订工程总承包合同，总承包单位对工程的质量、工期、造价和安全等进行全面负责的工程建设组织实施方式。总承包按照工程合同的约定，承担工程范围内的工程勘察（可含）及设计；工程设备材料采购；施工阶段的质量、工程进度、施工现场安全文明生产、劳务用工管理、承发包市场行为等负总责。总承包依法承担项目质量终身责任。1、国际工程EPC下的接口要素间关系1.1 传统基本建设模式的设计与施工我国基本

2、建设一直沿用以前的基建模式，设计（D）、采购（P）、施工（C）独立、三者分工明确，从业人员也习以为常。虽然委托方请设计人员要设计优化，而设计人员主观能动性不足，因为设计是实行终身制，施工过程中尚存在着变数。设计人员按传统的设计工作方法、设计标准按部就班开展设计及选型适当提高设计安全系数，对设计人员个人来说职业安全系数较高。1.2 国际工程EPC模式中设计作用国际工程管理模式是按FIDIC协议，总包商对建设工程的设计、采购、施工整个过程负总责。经国外数据统计：从EPC项目要素链来看，设计阶段对项目投资的影响起决定性作用，工程造价的绝大部分在设计阶段就已经确定，施工阶段对项目投资的影响仅占5%左右

3、。对于传统的项目，设计人员首先考虑的是项目的工艺，对建筑设计、设备选型往往不考虑其经济实用性。在EPC项目中，设计作为项目龙头，从一开始就对项目的造价和成本进行了基本的定义，设计所花成本比例一般不超过建设投资费用的2%3%,但对投资成果的影响却达70%以上。在EPC模式中，E（Engineering）是在原有的设计（Design）工作基础上，包括整个项目合同范围内的总体策划工作以及对整个项目实施组织管理的策划和具体实施工作，它伴随着项目整个建设过程，是工程实施（工程过程与项目管理过程）的先导。因此，通常所说的设计的主导作用，只有在EPC中才能实现。EPC模式下，以设计为主导，是国际工程建设领域

4、一种惯用做法，世界头部设计企业有半数以上是EPC型工程总承包企业。1.3 国际工程EPC模式中采购作用在EPC工程项目建设中，一般设备材料成本所占比重很大，对于许多工程项目来说，设备材料采购费用占到EPC总承包合同金额的50%70%EPC模式中采购（P）纳入设计过程，信息准确，设计变更相应减少。采购工作中，设计参与制定建议邀请书（RFP）、工作说明书（SOW）、条款及其他招标文件，应负责提供采办清单文件，内容一般包括：图纸、材料设备的规格和数据、适用标准和规范、其他等，在采购过程中进行技术评审和参与材料设备到场质检审核，进行符合性分析并满足相关要求评价。整个过程，设计工作按设计计划与采购、施工

5、等进行有序地衔接并处理接口关系。国际工程EPC把建设工程的主要三大要素融汇了起来，重新定义了各要素的作用和功能。2、EPC成效和要素间存在的不足2.1 EPC的应用与发展EPC模式在我国尚处推广发展阶段，石化行业应用较早，其他行业的实施尚不广泛；EPC相关的法律规范相对缺乏，2016年6月，住建部推出相关文件，对EPC主体、合同范围等做了进一步明确，政府高度重视EPC模式的推广。2019年底，住建部和国家发改委联合出台了关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法，在全国推广工程总承包模式，对工程总承包活动作进一步调整规范。2.2 EPC总承包模式优势(1)采用了“一体化模式。克服了传

6、统设计、采购、施工脱节，利于建设程序各阶段工作的协作，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制，取得了可喜的成效。(2)确立设计主导作用。开始强调和发挥设计师的作用和地位，有利于工程项目建设整体效能。2.3 EPC总承包模式不足(1)EPC模式颠覆传统的基建习惯，许多建设单位实施部门不理解。(2)一些总承包单位，投标阶段架构有模有样，一到实施阶段，要素脱节，各行其是，项目总管理协调能力不足、凝聚力不够。3、EPC中核心要素间改进途径3.1 确立设计的主导作用强调和充分发挥设计师的作用和地位，对EPC项目深化方案提报、设计阶段就要发挥设计的主导优势，有利于工程项目建设整体方案的效能。有效克服了传

7、统设计、采购、施工相互掣肘与脱节的问题，利于建设程序各阶段工作的合理融合，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合合同约定，确保获得令人满意的投资效益。区别于传统的设计(D)项目，EPC中设计E的特点如下：(1)设计在项目中的先导作用突出。(2)技术与经济比选，贯穿整改设计过程，需要有机融合。(3)采购纳入设计过程，信息反馈准确，设计变更减少。(4)施工纳入设计过程，定制化施工，可施工性强，施工变更减少。(5)采用BIM条件具备，信息化指导，项目实施的准确性、效率性提高。(6)设计进度安排随项目整体需要，避免盲目赶工，影响质量。(7)设计工作范围扩大，深度提高，规模项目有设计驻工地代表，指

8、导施工。3.2 设计一施工的协同联动EPC承包商，设计牵头的采购与施工协同联动尤为重要，其EPC项目的盈利空间主要集中于E,即通过设计优化与统筹管理，实现合理降造，实现设计、采购、施工阶段的合力交叉，节约工期。设计优化工作任重而道远，它将是设计牵头开展EPC项目核心竞争力。3.3 设计一采购的协同联动在EPC项目中，规范设计、采购之间的接口协同管理，是保障项目顺利开展的重中之重。采购阶段是项目成本控制的重点实施阶段。设计与采购是相辅相成的两个环节，采购进度的滞后及采购设备的质量也会影响工程成效。EPC项目中采购(P)与设计(D)接口包括以下内容：(I)D与P共同确定分包商及供应商。(2) D向

9、P提交采购清单。(3) P向D提交关键设备资料。(4) )D与P对供应商的分层评审。(5)C过程中，发生设计变更后，D向P提交变更后资料清单。3.4设计采购施工的融合要素接口管理是EPC项目中管理难度较大且较敏感的地方比较容易出偏差，采购与设计接口的通畅和高效与否直接决定了工程项目建设、工程项目采购是否顺利。设计选型对比、优化设计是控制采购成本的重要途径，设计执行过程中的方案优化也同样具有较大的空间，能够对采购甚至整个项目的成本控制起到牵一发而动全身的效果。符合预期的优化，使设计既满足建设单位的使用和功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。区别于设计方案的经济性与设计单位没有直接利益

10、关系传统模式，EPC总承包模式因为合同总价是固定的，总承包商必须采用价值工程的方法，优化设计，降低成本，利润空间才能提高。总承包单位应优化设计，精细组织施工，降低工程成本，从而提高经济效益。在建设方案符合招标文件及预期的前提下，设计限额、优化方案、替代材料、新工艺应用等，有限条件下的降低成本，建设过程的三要素环节设计、采购、施工动态协同联动控制。4、EPC中要素协同改进措施4.1 组织措施建立高效的团队。配置与项目建设相适应的管理团队。将知识、技能、工具和技术应用于管理活动，聚焦于项目目标与手段，制订有效的程序、规划、协调、测量和监督工作等。配置适合的项目总经理。项目总经理不仅要有专业技能和知

11、识，还应有很强的经营管理和沟通能力，让每个成员了解项目的愿景和目标，确保成员了解其角色和职责。项目经理的领导风格适当进行裁剪，以满足项目环境、干系人的需要。影响变量包括：特殊类型方面的经验、团队成员的成熟度、治理结构。项目团队要构建团队文化。团队要构建共同的价值取向、团队运作章程、行动指南、团队规范等。项目经理有责任和义务指导团队成员的成长，赋能团队成员，认可成员的绩效，适宜表达赞赏。项目团队成员之间，开诚布公的沟通、共情、共识目标、共享责任，互相信任、互相协助，能适应环境保护，快速恢复的韧性。4.2 技术措施(1)建立全方位进度管理体系全方位的进度管理(网络计划及关键线路海系是顺利开展设计与

12、采购工作的基础。项目执行过程中，EPC管理团队需对进度计划的执行情况进行密切跟踪，客观准确地发现和评价问题，并采取合理有效的进度控制和管理措施。此外，结合关键线路，还应当做好工程设计、设备采购的进度风险管理，采取相应的应对措施，控制和管理好设计和设备采购进度，从而保证项目的顺利推进。(2)强化设计的成本意识在设计中既要反对片面强调节约，忽视技术上的合理要求；又要反对重视技术，轻经济、设计保守浪费的现象。要求设计人员在做深、做全的基础上实现性价比高、注重实用性的设计产品。成本意识从勘察阶段开始，加大EPC项目定测勘探的深度和量，一般项目定测达到60%70%开始初步设计，EPC项目项定测钻探量达到

13、80%90%,虽然前期成本较多，但是能够对地质有更为精准的了解，减少设计变更，更为精确估算项目成本。(3)强化设计的过程评审从企业层面高度重视EPC的设计过程，在初步设计、施工图反复迭代，不断提高设计的深度和精细化程度。组织设计端的内审会，组织内部专家每个阶段开展评审会，每个专业的相关负责人均参与该专业的设计图纸评审与优化工作，审查措施到不到位、精细不精细、性价比是否高。应当进行施工图审查的，建设单位可以根据项目实施情况，会同总承包单位将施工图一次性或者分期、分阶段送审。工程总承包项目经理应签字确认。4.3 管理措施(1)建立有效协调机构采购与设计在项目实施过程中既分工又合作，设计、采购部门在

14、协调机构的统一组织下，有效结合、分工协作，各自对工作质量、进度和经济风险承担责任，共同完成项目建设任务。(2)建立全程联动机制各阶段设计联络会议是协调设计、采购进展的有效途径，通过组织设计、采购、设备厂家、委托方多方参加的联络会议，会上各方针对设计、设备进度进行汇报，并就需要讨论确定的接口问题进行当面沟通，为设计工作、采购工作的顺利进行提供有力保障。应率先在规划、设计、施工等阶段全过程应用B1M+技术。(3)建立标准化采购流程EPC项目管理应组成由设计、采购、质量管理等多个部门参与的对拟招标的设备供货商进行资质考察。招标采购部门负责牵头成立专项招采组进行设备招标，由设计部门须参加的评审组根据采

15、购部门提供的供应商报价文件，对供货厂商报价的技术部门提出评审意见，并参加由采购部门组织的供货商澄清会议，进行技术澄清。最终衡量技术评标得分和商务评标得分，确定供货厂家。(4)建立规范供应渠道在设备定标后，与厂家签订采购合同时就应该确定设备厂家向设计部门的提资时间、提资渠道、版次说明等，以确保设计部门用于设计的设备厂家资料是准确的、最终的，避免生产及施工阶段出现接口问题。(5)培育设计优化”思维企业采用合理合规的形式,使设计优化从企业的要求与期待、大规模的专家集中评审，衍变为设计人员的日常、个人的主动行为。设计优化的理念落地生根且成为一种习惯。构成企业的核心价值能力。4.4 经济措施(1)激励设计D-E转化建立设计D-E转化小组与配置合理激励政策等多个方面入手，循序渐进、持续推进设计的深化优化工作。EPC业务发展阶段合理布局设计业务与EPC业务的资源分配。(2)激励团队提升绩效EPC项目，企业在固定总价合同下，需要有合理利润，项目各要素协同高效的程度影响企业合理利润的获得。企业应拿出一部分利润来激励团队相关成员，使企业与职工共赢。整个过程动态迭代与增量管控，设计工作按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口联动关系。优秀的工程EPC项目管理是把建设工程的主要三大要素自动、自发且动态协同融合起来，重新定义了各要素的作用和功能，或赋予