QHF程序文件.docx

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1、组织环境和相关方分析控制程序编号：1目的通过对识别、监视并评审与公司的宗旨、战略方向和环境因素有关的内外部环境及相关方的控制，确保公司质量和环境管理体系的策划能实现预期的结果。2适用范围适用于影响公司质量和环境管理体系策划实现预期的结果所涉及到的内外部环境及相关方的控制。3职责1.1 管理者代表组织各部门进行内外部环境因素和相关方期望或要求的识别评价、并拟定应对措施，对结果进行审核整理。3. 2品控部及相关部门应配合进行内外部环境因素有关的相关方期望或要求的识别评价、并拟定分析与控制的应对措施。3.1 组织所处环境及内外部因素分析4. 1.1在建立与保持实施QFH管理体系时，公司将充分识别理解

2、并考虑那些与公司的宗旨、战略方向相关，并影响公司实现质量和环境管理体系预期结果能力的内部和外部环境。5. 1.2内外部环境因素识别与评估：在QFH管理体系建立之初和随后的每年管理评审前，由管理者代表组织各相关部门进行识别并评估其适用性,具体识别项目如下：1）内部环境因素：公司宗旨与战略目标、组织机构、人员状况、产品生产和服务能力、资源条件、绩效目标管理等；2）外部环境因素：法律法规及政策、地方主管部门监督检查、行业状况、经济环境、顾客需求趋势、供应链状况等。1.1.3 各部门结合自身部门职责和权限的识别影响其实现质量和环境管理体系预期结果能力的内部和外部环境,并的将识别结果登记在组织环境与利益

3、相关方需求和期望分析表上，提交管理者代表进行汇总整理。1.1.4 管理者代表根据各部门提交的组织环境与利益相关方需求和期望分析表组织品控部、品控部等相关部门应用SWOT分析方法并结合公司所处环境进行全面的内外部内外部环境影响要素分析与评价。4. 1.5组织环境因素SWOT分析方法SWOT分析法悬用来确定公司自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分

4、析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析。一S优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源：环保意识和良好的企业形象；技术力量；规模经济；品种质量；市场份额；成本优势；口碑业绩等。一W劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：人员素质参差不齐；系统管理意识不强；缺少关键技术；产品开发落后；经营管理不善；竞争力差等。一0机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新项目；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。一T威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；经济衰弱；市场紧缩；行业政策变化；法律法规严格；客户偏好改变；突发事件等。5. 1.5编制组织环境应对措

5、施分析表根据SWOT分析法，将分析得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。具体见组织环境和利益相关方分析及风险应对措施表。6. 2环境及相关方期望或要求管理7. 2环境及相关方期望或要求管理8. 2.1环境及相关方期望或要求识别与评审：具体部门及识别组织环境及相关方项目如下:相关方相关方需求和期望具体部门监视和评审夕脚加1 .企业符合政策引导，就业最大化、经营效益好、保障企业和社会稳定持续发展的责任。2 .遵守法律

6、法规；依法纳税；3 .履行法律法规各项义务的责任管理层、品控部业务部门生产部管理评审前至少1次/年社会1.满足社会准则、树立正确价值观、回报社会的责任。储部门1 .要求守法经营、不得违规生产和经营；2 .生产经营过程严格环保、安全法规标准；履行公司安全夕脚礴生产及劳工健康安全保护的责任。幡以顾客为关注焦点，稳定地提供满足顾客及法律法规要求的产品和服务。销售部供应链部品控部管理评审前至少1次/年稳定的供需关系，良好的回款、互利共赢。端醵投资或合伙方企业战略规划正确，经营有方；发展稳定和经济效益良好。公平公正，合作共赢管理层人力资源部管理评审前至少1次/年员工良好的工作环境、文化氛围、发展平台、薪

7、酬福利职业安全健康、良好的内部竞争环境和发展空间。4.2.2各部门应将识别结果以“内外部环境影响相关方需求分析建议书”或组织环境与利益相关方需求和期望分析表的书面方式，提交管理者代表，由管理者代表组织品控部、经营部有关部门进行汇总编制公司组织利益相关方需求和期望分析表。4.2.3相关方期望或要求监测与更新：管理者代表每年在管理评审前组织一次全面的内外部环境要素和利益相关方需求进行检查与评价；确认组织环境与利益相关方需求和期望分析表。4.2.4各部门在获得内外部环境要素信息变化时，应及时告知管理者代表，由管理者代表组织对利益相关方需求分析表进行修订。4.2.5针对组织环境和利益相关方需求的风险和

8、机遇分析按公司编制风险和机遇的应对措施控制程序规定实施。4.3相邻单位及相关方的合理抱怨、意见和建议按沟通交流和协商控制程序的要求予以解决、答复。5相关文件5.1 沟通交流和协商控制程序5.2 不符合和纠正措施控制程序。6相关记录6.1组织环境与利益相关方需求和期望分析表6.2重要相关方施加影响表6.3重要相关方施加影响告知函风险和机遇的应对措施控制程序1 .目的为建立风险和机遇的应对措施，明确包括风险应对措施风险规避、风险降低和风险接受在内的操作要求，建立全面的风险和机遇应对措施和内部有效性评价，增强抗风险能力，并为在质量和食品安全&HACCP管理体系中纳入和应用这些措施及评价这些措施的有效

9、性提供操作指导。2 .范围本程序适用于在公司质量和食品安全&HACCP管理体系过程风险和机遇及应对措施的控制。其中术语定义风险不确定性的影响风险和机遇潜在的有害影响（威胁）和潜在的有益影响（机会）。3 .职责3.1 管理者代表：负责风险和机遇应对措施所需资源的提供，包括人员资格、必要的培训、信息获取等。负责风险可接受准则方针的确定，并按制定的评审周期保持对风险和机遇管理的评审。3.1.1 负责公司面临宏观组织环境、行业环境分析；3.1.2 负责公司级质量风险和机遇的识别、分析、评价；3.1.3 负责公司级质量风险总体应对措施制定、实施。3.2 品控部及相关部门3.2.1 负责本部门业务涉及组织

10、环境、业务环境的分析；3.2.2 负责顾客、供方、合作伙伴等利益相关方期望和要求的确定；3. 2.3负责业务范围内风险和机遇的识别和分析及应对措施的制定与实施。派4工作程序3.1 风险与机遇的识别4. 1.1风险识别是通过识别风险源、影响范围、事件及其原因和潜在的后果等，确定存在的的风险。风险识别不仅要考虑有关事件可能带来的损失，也要考虑其中蕴含的机会。除识别可能发生的风险事件外，还要考虑其可能原因的可能导致的后果。不论风险事件的风险源是否在公司的控制之下，或其原因是否已知，都应对其进行识别。这些识别活动包括：a.业务开发、市场调查及客户满意度测评过程的风险和机遇管理；b.产品的研发设计、设计

11、的变更控制过程的风险和机遇管理；c.供应商评审和采购控制过程的风险和机遇管理；d.生产加工及配送服务过程的风险和机遇管理；e.产品检验和监视测量设备的管理过程的风险和机遇管理；f.生产及仓储设施和工器具的维护保养管理过程的风险和机遇管理；g.不合格品的处置及产品召回的执行和验证过程的风险和机遇管理；h.持续改进过程的风险和机遇管理；i.当适用时，也可适用于对公司管理过程中应对风险和机遇的控制提供操作指南。4.1.1 公司级风险与机遇的识别1）风险和机遇控制流程图2）管理者代表组织品控部及各部门对国家宏观经济、行业环境分析，确定可能对公司战略目标产生重大影响的潜在风险源、影响范围、事件原因和潜在

12、的后果，识别出公司面临的风险和机遇。4.1.2 各部门通过业务环境、内外部环境分析，结合顾客、供方、合作伙伴等利益相关方要求，识别部门面临的风险和机遇。风险识别过程中应识别包括但不限于以下方面的风险：a）对产品适用的法律法规、客户要求的变更造成的风险；b）产品设计策划阶段的设计失效风险；C）设备、材料、技术等对产品质量造成的风险；d）过程失效产生的风险；e）市场业务开发与销售服务的产生的风险。4.2风险分析对已识别风险的严重程度和发生频度进行分析,其判定的要求应根据本标准所规定的评价准则进行分析确认，风险的严重程度和发生频度的确认用以确定风险系数，之后根据风险系数确定对应风险应采取的措施。4.

13、2.1风险严重程度分析评价风险严重度的准则严重程度描述严重等级法律法规、产品及其他要求食品安全财产损失（万元）企业形象非常严重违反国家法律法规、国家标准导致死亡1人以上死亡或3人以上严重疾病财产损失210重大国际、国内影响5严重违反省内标准、行业标准、客户标准导致3人以下严重疾病或多人住院治疗IOV财产损失25省内、行业影响4较严重违反地区标准造成个别人的身体一般疾病或伤害5V财产损失0.5地区性影响3一般企业标准导致不适（心理），但不会导致疾病或伤害财产损失0.5企业及周边范围2轻微不违反不会造成不适和疾病或伤害无损失不影响14.2.2风险发生频度分析风险发生频率的评价准则发生频度定义1定义

14、2等级极少发生发生概率0.001%今后10年内发生的可能少于1次1很少发生0.001%发生概率WO.1%今后570年内可能发生1次2偶尔发生O.%v发生概率%今后2-4年内可能发生1次3可能发生1%v发生概率10%今后1年可能发生1次4经常发生发生概率210%今后1年内至少发生1次5当一个或多个因素在判定过程中其发生频度不一致时，应遵循从严原则进行判定。4.2.3风险系数=风险严重度等级X风险频度等级，风险系数的大小决定是否对风险采取措施：频度严重度极少发生很少发生偶尔发生有时发生经常发生非常严重5io严重4812较严重369一般2468轻微123154.3风险评价通过上述准则计算得出风险系数来判定风险等级划分及应对措施如下表:风险系数风险等级描述风险等级描述15W风险系数W25In级：高风险一旦发生将产生非常严重的经济或社会影响，如组织信誉严重破坏、严重影响组织的正常经营，经济损失重大、社会影响恶劣。5W风险系数V15II级：较高风险一旦发生将产生较大的经济或社会影响，在一定范围内给组织的经营和组织信誉造成损害。IW风险系数V5I级：一般低风险一旦发生造成的影响几乎不存在或程度较低，一般仅限于组织内部，通过一定手段很快能解决。4.4风险应对应对所识别的风险进行评估，根据评估的结果对风险采取措施，从而达到降低或消除风险的目的，风险应对方