改善的范文怎样写改善前改善后报告.docx

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1、改善的范文怎样写改善前改善后报告此类报告一般包含四个方面：(I)改善前的存在的问题、困境或缺陷(2)采取的改善的方案或措施(3)改善前后情况的对比：(4)改善后的成果参考的事例：生产流水线的改进一、改善前的问题点：1、流水线布局不合理，物流不畅通；2、平衡率偏低，效率低下；3、各工位所使用的工具无固定装置放置;4、部分工位会因物料配送不及时导致延误生产;5、5S推行不到位。二、改善采取的措施：1、根据现生产机型安吉尔Y11601KD-C制定工艺流程图，对工序重组，平衡各工位，并设定标准人力及产能；2、依据工艺流程图设计线体布局图，对各工位明确规定作业位置及摆放方式；3、工艺员对所用工具制作定位

2、装置以便按位摆放；4、依据线体布局图推行5S；5、在实际生产中对工位内容再作调整，对作业方法进行修正以求完善。三、改善前后对比:1、数据对比表2、成本对比表3、利润对比表四、改善后的成果：1、生产率：A.改善前23人作业，间接人员4人，时产45PCS,27人*7元/H45PCS=4.2元;B.改善后24人作业，间接人员4人，时产55PCS,28人*7元/H55PCS=3.56元；C.节约成本:4.2-3.56=0.64元/台,平均日产量以600台计算，每月工作26天；即：每天可节约成本：600台*0.64元/台=384元.每月可节约成本：600台*26天*0.64元/台=9984元.每年可节约

3、成本：600台*26天*12月*0.64元/台=119808元.D.生产率提高了：42元3.56元-1=17.98%o2、5S推行：按制定的线体规划图进行按位摆放后,各工位均无乱放现象,5S推行较为顺畅,生产现场有序进行。3、IE思想推行:通过此次改善,让线长及全体员工都有深入参与,让他们有了成本意识,对工位及线体的改善方法有了初步了解，对于带动全体员工参与改善有着积极的影响。供参考我以前是生产管理，经常要写这样的改善报告。你的情况不明，所以没办法帮你写，但其实很简单。首先，你要明白一个道理，让你写改善报告并不是追究你的责任，而是让你这样的第一当事人想出不让这样的事再发生的办法，以杜绝同样的事

4、或带有普遍性类似相同点的事再发生，正所谓“没有解决不了的问题，只有发现不了的方法！”明白了这个道理后再写这报告就不会有什么心理负担了，写起来就简单了。(1)写出不良产生的原因，是什么原因就写什么原因。要写清是什么时间在哪里发生的是怎么发生的，是谁发现的发现后采取了什么临时措施就是所谓的对策。一共发现不良品多少台，是否全数追回。等等(2)写出你能想出的最简单、最有效的杜绝此类事件再发生的方法也就是所谓的改善。这样的改善最好对事不对人，改善结果应适用于此类事件不再发生，不能只针对你一个人，或一小群人而是适用于每一个人，要不然，就没有意义了。还有什么不明白的给我发邮件共同探讨cat8009sina.

5、产品是什么原因导致流出，必须要找到，这是重点，然后再针对此重点提出怎么样去改善，去控制不理那个流出，如：标准的培训，增强出货OQC抽检力度等等，去改善。你下你的海呦，00:19.00我淌我的河,00:22.00你坐你的车,00:26.00我爬我的坡。00:30.00既然是来从军呦，00:34.00既然是来报国，00:38.00当兵的爬冰卧雪算什么。01:00.0000:45.00什么也不说,01:04,0000:49.00胸中有团火,01:07,0000:52.00一棵滚烫的心哪,01:10,0000:55.00暖得这钢枪热。01:28,0001:30.00你喝你的酒呦,01:34.00我嚼我

6、的馍,01:37.00你有儿女情，01:41.00我有相思歌。01:44.00只要是父老兄妹，01:49.00欢歌笑语多，1目的激发全体员工的工作士气，积累并推广群体的智慧，不断提出对工作改善的建议与方法，促进全员参与改善，提高改善意识，以期提高品质、降低成本、提高管理水平，创造优秀的、持续改进的制造部门。2 .适用范围适用于本部门的全体员工。3 .规定3.1 改善提案的定义改善提案是指针对本事业部现场和间接部门在工作中存在的所有不合理或需改善的地方，提出的合理化建议或可实施的方案。3.2改善提案的范围3.2.1改善提案受理范围管理体制：有利于公司文化建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团

7、队士气等合理化建议或方案。品质改善：降低不良损金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的提案。降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，治工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其他成本降低之方法的提案。生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等提案。有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案。3.2.2不受理之范围非建设性之批评、抱怨、涉及人身攻击内容，以及无具体改善内容或内容重复的提案等将不予受理。3.3改善提案委员会组织机构与职能3.3.1改善提案组织机构3.3.2改善委员会职能（1）委员长的职能 制度改善提案体制的方针、年度计划与目

8、标；跟踪改善提案制度的实施情况、成果；任命相关人员、审定奖励成果及活动经费；各职能部门的协调工作。（2）推进及执行委员会的职能 负责与提案者的日常联络、提案跟踪与指导；负责提案的初审工作及提案的推广工作； 负责各提案实施效果的跟踪、确认与评估工作；定期参加改善提案的相关会议； 负责培训、指导本单位员工的问题意识、改善意识。（3）评审委员的职能 定期参加提案评审工作； 在评审过程中必须做到公平、公正的原则；定期参加改善提案的相关会议。（4）事务局的职能各种会议的组织； 改善提案的改善提案的、存档等工作；改善提案活动实施的总结、相关制度的制定与完善；改善提案活动经费管理、奖励活动的组织与主持。3.

9、4改善提案的处理 改善提案内容与现行的作业标准、加工标准有冲突时，应先经相关人员确认后，列出临时标准后实施，实施达到预期效果后修改现行标准。 为了营造各部门内公平、合理竞争的环境，各级评审担当者及改善者本人（或团体）须保持高度素养，对改善提案的评审必须遵循公平、公平、公正的的原则。团体提案以主导人员（以组长负责）为主体进行评审。3.5改善提案的评审改善提案评审由改善提案促进会根据以下改善提案评定表进行分类汇总，然后按各类别进行评定。评审总共4项计IOO分，根据改善提案内容及评定基准给予评定分数，合计后为最后得分。评审为体现全员的统一平台，按改善提案提出者的工作业务内容及工作范围划分为四大类别进

10、行评审：3 .5.1评定基准（1）创新度（25分）必须是本期提出的； 在此之前没有类似的作业方法、加工方法或管理体制等； 能更高层考虑问题（即超出本职工作范围）可考虑加分，提倡全局意识；对本职工作没做到位而进行更正的提案，得分有折扣；改善提案对某领域具有改善、改革的促进作用。（2）可实施性（20分） 最好能体现实际价值，能产生经济效益；不能实施，但非常有创意也可以参加提案； 两个方案实施效果相同（但提案者不属于同一部属内），应考虑实施难度。（3）实施效果（35分） 根据投入产出的经济性原则计算改善效果； 改善效果要有数据说明，具有可操作性和衡量性； 品质改善时，可从合格率、直行率、不良品金额等

11、方面来衡量。（4）可推广性（20分） 改善方法可否运用于其他工程或其他品种;是否可以在部门内或公司水平展开，若可以，则依水平展开范围进行评定； 改善后提案方法可否实施标准化。3.5.2改善提案的评审标准 凡提交改善提案者都将得到不同程度的表彰、奖励; 所有改善提案都将参加2月一次的部门评审（终审）活动；改善提案据提案工作内容实行分类表彰和奖励： 根据评审分类确定改善提案的等级，优秀提案将获得部门表彰和奖励； 所有改善提案将参加半期一次的最有价值提案奖、最具创新提案奖、最佳提案奖及最多提案奖活动； 改善提案（提案件数、提案质量）将作为期末绩效评价的重要参考指标之一，同时与晋升、外派培训挂钩； 所

12、有参与改善提案的人员及相应的提案内容都会以板报形式进行宣传。3.7改善提案的保管：最终评审后的改善提案由IE部门完整保存，保存期为两年。4 .改善提案专用填写纸备注：团体提案，在提案者中填写组长，其他成员另外附上。最终得分二初审平均得分X04+复审平均得分XO.6为什么提案（合理化建议）活动的持续力会不强呢?笔者认为首先要解决的是观念问题。笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训I,笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、q活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者，“工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢?企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖

13、金呢？”笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”？他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”？这位董事长听后严肃地说，“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍，他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课（部）”。笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们的管理干部，“合理化课（部）这个叫法很好，请

14、问这些人每天在忙些什么呢？”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门”。笔者笑着问他们，“那么你们企业的tpm活动与q活动一定做得很不错了？“什么tpm与q,我们企业内的合理化课（部）不搞这些，他们的职责就是?灭火？，哪里?起火?他们就在哪里?灭火?”后来，笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本向台塑学合理化，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度（提案改善提交流程、提案改善评分标准、提案改善奖励标准、提案改善活动效果金额

15、折算标准等）、q活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约IOO多万人民币的材料成本。这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓，他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是内部管理的改善，我们要追求点点滴滴合理化，追根究底的改善精神”。正是因为这种向改善要效益的精神，使得这家企业在家具行业反倾销严重不景气的XX年，赢得了生存和发展。日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节，在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责，通过制度保障提案活动的持续开展，让员工意识到提案非做不可，逐步培养员工的改善意识，最终成为习惯。而当提案改善在一个企业内形成了习惯，这势必会创建积极进取持续改善的企业文化，最终使企业利润倍增。提案改善案例亮点一：某产品总装节拍化生产所属五分公司利用