晋升管理办法.docx

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1、晋升管理办法第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁渠道畅通，满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围适用于公司所有员工。三、基本原则1、德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。2、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。3、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。4、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。5、职位空

2、缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、晋升需具备的条件：1、具备较高职位的技能；2、相关工作经验和资历；3、在职工作表现及职业道德；4、完成职位所需的有关培训课程；5、具有较好的适应性和潜力。五、晋升核定权限：1、高层由集团组织部任命；2、助理级高层由经理办公会研究决定；3、各部门主管及以上各级人员，由公司主管副总提议，呈经理办公会核定。4、各部门主管以下人员，由部门负责人提议，主管副总审核，总经理审批。六、管理职责划分：人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主

3、动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章员工职业发展通道一、纵向发展1、经营管理人员一般管理人员一主管一中层副职一中层正职一总经理助理2、财务人员会计f助理会计师（初级职称）f会计师（中级职称）一高级会计师（高级职称）3、专业技术人员解除劳动合同。2、绩效考核连续3个月低于70分，则下调一级，年度内累计有5次低于70分的，直接降为第五级，部门将进行培训或转岗，培训不合格或新岗位两个考核周期内考核分数低于70分，给予辞退处理，员工不得有异议。第三章员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：一、人力资源部负责

4、建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。二、实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展规划表。见（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后随考核评价一起

5、填写。四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五、人力资源部每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。六、各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。八、职业发展档

6、案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章晋升要求及程序一、员工晋升的基本条件员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：1、在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；2、考核评价成绩平均90分以上，且无受过处罚、无违规违纪情况；3、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；4、具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求。二、晋升时机：1、根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部定期组织员工晋升。2、职务出现空缺时，若

7、已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。三、晋升办理程序1、确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任管理者的职务类别、数量及具体要求。2、推荐合适人选：(1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表并初步审查后交人力资源部；(2)自荐：由员工自荐的，填写员工晋升申请表，经部门负责人、主管经理核查后交人力资源部。3、晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写员工晋升综合素质与能力考核表。4、决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后

8、决定最后人选，由总经理签发任命通知。5、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。6、各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。7、对于岗位胜任能力提高需要培训的员工，可向人力资源部提报员工能力开发需求表，由人力资源部统筹安排员工培训。第五章职位轮换一、职位轮换的对象：1、在同一职位超过五年的管理人员；2、大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备干部或青年骨干优先。3、财务部内部岗位每两年轮换一次。其他部门内部岗位轮换由主管副总提报经理办公会，人力资源部办理调岗手续。二、办理程序：1、每年根据公司运作需要，由

9、经理办公会拟定参加轮换的管理岗位名单。2、职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第六章储备干部、青年骨干管理定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。一、储备干部、青年骨干的条件：工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。二、工作流程：1、确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。2、接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。3、对初选接班人的考核。按其计划要接替职位的要求

10、进行考核。4、储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第七章管理干部优化体系系统性地发现不合格管理者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式进行处理。管理干部优化流程如下：一、找出不合格的管理干部。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：1、年度考核成绩为“待提高”的；2、连续两次季度考核为“待提高”的；3、连续两年年度考核为“合格”的。二、收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人，由主管副总准备个人材料，组织对不合格的管理干部进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门负责人进行分析。三、决定处理策略：管理者表现不佳的原因有很多，通过事前资料搜集以及会议讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。1、降级使用：对于能力不够的管理者予以降级。2、轮换：对于能力不适合现职位的给予职位轮换。3、转入观察期：对于有潜力或原因不明的管理者要转入观察期，建立在短期内（3-6个月）必须达到具体或量化的目标，当管理者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。4、解雇：解雇无改进可能的管理者，但也给予情有可原或仍有潜力的管理者改进的机会。第八章附则本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。