2023年项目管理工作计划(9篇).docx

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1、2023年项目管理工作计划(9篇)2023年项目管理工作计划(精选9篇)2023年项目管理工作计划篇1一、进度管理:1、进度计划:在本项目总工期的约束下按施工阶段编制施工进度计划:如:1)桩基(含支护体系)施工进度计划2)支护结构施工进度计划3)土方施工进度计划4)地下室基础(0.000以下)施工进度计划5)主体结构(0000以上)施工进度计划6)装饰施工进度计划2、进度计划执行:1)在各班组/分包合同内明确表明:工种人数、分项工程工期天数。2)在合同执行阶段对照合同进行监督管理:(1)编制周进度计划,每周项目生产例会让各班组/分包确认签字。(2)各区施工管理人员每天在所管辖区域内对各班组/分

2、包人数进行统计,统计后上报项目微信群内。如有异常,项目部采取措施进行纠偏。(3)纠偏措施:约谈、罚款、更换班组等。3)每周定期对现场材料进行盘点,检查是否满足现场施工进度要求。二、质量管理:1、事前控制:1)在跟班组/分包签订合同时明确其质量要求。2)在每项工作开展时针项目部对班组/分包进行书面交底,明确质量要求。3)检查材料是否满足施工所需要求。4)加强各工序前置技术工作。如铝模深化、砌筑排版等。2、事中控制:施工管理人员在施工过程中进行检查与指导,发现问题马上要求整改:下达整改通知单,整改单应明确整改时间、要求及逾期后果。若逾期未进行整改下达罚款通知单,并安排代工处理。3、事后控制:1)对

3、涉及商务问题的分部分项工程,实行举牌验收制度。如桩基施工验收,收桩时验收牌中应标明地面标高、设计桩长、实际桩长、入岩深度等数据,然后施工管理人员,监理、桩基施工分包单位管理人员一起举牌拍照,为日后计量留下依据。2)对于铝模工艺,应建立实测实量小组,浇筑混凝土前,与班组调校人员复核墙柱垂平、板顶极差等数据、合格后方可浇筑混凝土。拆模后,对成品进行实测实量,记录数据。实测实量成绩作为班组结算依据。三、安全文明施工管理:1、施工场地布置规划好。2、除项目安全部日常工作外:施工现场管理人员与项目安全部对现场施工生产过程中应加强联动:(1)施工现场管理人员在现场施工管理过程中发现安全隐患:如临边、洞口防

4、护缺失,马上通知安全部,安全部接到通知后安排人员完善。(2)对于施工现场违规操作问题,如安全帽、安全带等,施工现场管理人员发现后应马上要求工人整改,对于反抗、辱骂、屡教不改者、恶意破坏公物等工人,及时拍照取证,照片交给安全部,由安全部出具罚款单。(3)工完场清:施工管理人员应通知相应班组进行清理,逾期未清,进行付款并代工处理。3、特种作业人员:涉及有特种作业人员的班组如:架子工、爬架工、焊工、吊篮操作工等,应在合同里注明要一定数量持有特种作业操作证的工人。四、班组管理:1、为杜绝班组老板在项目部管理过程中扯皮推委,各班组老板必须提交“现场授权书”,作为班组合同的一部分。授权该班组现场带班整改单

5、、罚款单、材料领用单,等相应签收权,授权带班在授权范围内签字效力等同于该班组老板。如更换带班,重新提交“现场授权书”。2、优选班组,对班组履约能力、工作质量、管理能力、经济能力多方面综合考察。杜绝在施工过程中更换班组等现象。3、在合同中明确质量、安全、工期等要求。并明确代工、帮工扣款机制。五、材料管理:1、大宗材料(钢筋、模板、方木、混凝土)管理:1)钢筋:(I)钢筋翻样:审查班组翻样,杜绝浪费钢筋现象。(2)材料计划:根据目前进度情况,合理安排所需钢筋规格型号进场,结合项目材料部在项目部提交钢筋计划前进行盘点的盘点数据。防止过多钢筋积压在现场。(3)损耗率:在钢筋班合同内应规定钢筋损耗率,针

6、对损耗率制定奖罚机制。2)混凝土:(1)事前计算好混凝土用量,准确报尾数。(2)如爆模漏浆等现象,对木工除一般质量罚款外,还要计算损失混凝土量。(3)做好混凝土车过磅。3)模板、方木、周转材(轮扣、顶托):(1)新模板、方木项目材料部应对入库、出库建立台账。(2)施工现场管理人员应对木工班组对模板、方木使用时进行约束,杜绝乱锯现象。(3)如同一项目有两个及两个以上的木工班组,应对模板、方木、周转材(轮扣、顶托)进行分色管理;即对材料进行喷漆,不同班组不同颜色为区分。如有浪费,损坏一目了然。2、零星材料管理:针对零星材料管理,如水泥、焊条、工具等。班组应向项目部提交领料申请单,由主办施工员签字确

7、定后:材料部方可交给班组,同时材料部做好台账记录。施工管理人员对班组现场使用材料进行跟踪,如有浪费现象,及时将证据提交材料部,由材料部出具罚款单。2023年项目管理工作计划篇2技术部门,常人看来应该是一个缺乏热情,激情,甚至挑战的枯燥无味的部门。但我凭借多年来积累的经验,虚心与人交流的作风,不自觉的分享经验和成果,让我感觉自己在技术部是热情高涨的,乐于共享的,我相信我给我们部门的这种感受,甚至扩散到其他部门都有这样的感觉。我部门对于未来有个很前瞻的目标,我们相信我们所作的事能够给公司带来效益上的稳定与突破,能够帮助我们的客户实现利益,我们也相信个人价值也能得到实现。有了这样的一个信念,那么工作

8、起来自然和以前有所不同。有些想法有所改变,有些有所加强,下面我将几个重要的问题阐述一下。1 .部门定位与自我定位的确立我们将部门明确定义为客户关怀部门,为公司提供客户关怀服务。将我部门定义为家,将自己定义为专家,为客户提供一个整体的解决方案,让客户有家的感觉。可能现在我们实际的情况离这个定位还有些差距,但是这正是我们努力去做的目标。以前我们将部门定义为技术服务部门,当然这肯定是我们在公司中扮演的一个角色。但是这个定义低了一些,高度不够。这样的定义就把我们固化在一个被动的地位,其他部门或者客户有了麻烦的时候才来找我们,有问题需要解决的时候才来找我们。我在一年是这么为我部门定义和安慰的:“技术部门

9、的最高评价是一年没有听到批评他们的声音,因为这说明他们已经解决了客户的全部问题”。这样的想法一形成,很容易让我自己觉的,跟搞售后服务的一样。对自身的定位也一样,以前自己对自身的定位是个工程师,这有时候限制了想法。只会去做自己份内的事,只做客户要求我们做的。并且时常觉得自己的能力、精力有限,即使自己有远大的理想,很好的想法,也会因为可能要付出更多的工作,应付未知的困难,而将想法藏起来。现在把部门定位和个人定位改变后,我部门的责任更大了,可以参与到更多的部门战略中来,更多公司的竞争中来,自己的平台也变大了。肯定的是,通过努力,实现的价值比以前大多了,有些甚至是以前所不能想象的。2 .为提高用户体验

10、而做的努力我们知道要以客户的需求为导向,要了解客户到底需要什么。这使得我们需要在这个方面做出了很大努力。通过分析客户的需求和购买力,分析竞争对手的特点,分析目前市场的走向和趋势,客户的认知程度和定位趋势,市场风险的规避,市场的风向标,对很多方面的问题进行改进,加强专有队伍的建设。简单的说来有以下几个点:功能是否满足客户的需要。功能并非越多越好,关键在于看是否是客户需要的。这个具体来说在客户对我们的日常反馈、留言、沟通交流中得来。响应速度是否很慢,这个从用户的反馈和我们自己的感知中可以得来。方便的提示。在一些地方给予用户提示,使之不至于产生疑惑,当用户有问题时,提供解决问题的方案。更多可控的操作

11、。比如准确客户信息,检索,更多的零风险售后方案等。更加高效的业务处理能力。这个主要通过对客户日常工作的反复研究,以及参考其他应用程序解决同类问题的方法。3 .更加重视产品质量在产品质量方面,我们加强了控制。尽量在前期多做努力,而避免以后的不必要上门或维护负担,减轻技术部门的压力。这个也是我部门在想法转变之后的结果。首先,我们承认了我们的工作程序是个不断完善的产品,随时都会进行改进、修订。放弃一劳永逸的想法,实际上it的潜规则也证明了一劳永逸是不可能的,还是得靠自身技术的累计及沉淀。具体来说又体现在下面几个方面:在新机开箱之初,就建立了一机一系统的体系。欢迎销售部门提供系统和程序的bug,了解我们装机的整个过程,并给我们提供建议。加强对异常处理的能力。程序或硬件总会遇到意外的出错,我们开始正视这个问题,通过加强对异常的识别和处理,规避一

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