2017.9.4 在管理项目的时候如何处理好责任和积极性的关系？ (1).docx

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1、今日话题：在管理项目的时候，如何处理好责任和积极性的关系？现在的项目，领导喜欢强调个人的责任,出问题了喜欢特定导致问题的个人。但这样造成了大家由于怕担责任，只管自己的一亩三分地，做事很消极。不知道有没有什么好的方法来调和？精彩点评：PM圈子1班:厦门PM纵哥：首先并不是所有人都有能力或者说愿意担责任的，这个就是个人意愿问题,很多人为人比较低调，就只是希望完成属于自己的工作，不涉及其他各方各面，而有的人喜欢有责任，有担当，有积极向上，积极进取的态度，那么这就得通过沟通的方式来了解成员的个人态度及意愿,并综合个人能力来赋予个人所能担负的责任，以提高他们在责任权力之间平衡的积极性。PM圈子2班：北京

2、SE田禾：对于项目追责制其实是一种很好的激励方式，但是在很多公司就有点变味了，大家搞得以为脱责，反而让项目严重delay,针对该问题我在目前项目如此定义责任：1责任划分，业务责任归业务团队所有，主要包含流程不清晰，业务功能性不清晰，数据结构方向衍射不清晰等可导致开发产生歧义的相关责任由业务承担。2针对开发责任，包含开发有效代码数据，开发BUG数据，功能性阻断,服务器性能等责任由开发承担。3责任追责采用激励模式，对于责任严重者由项目和成员按比例出资共同团建，形成有效监督以及积极改正态度。4对于工作主动分担，采取免责。5对于工作负荷较大，且核心内容采用免责。6对于责任采用连带，有技术组共同承担，比

3、例不同。责任一定不是个人的，TS, FS,概要，详细，数据模型等等共同决定责任归属。所以不要让追责成为成员负担。北京PM小夏：总体思想，鼓励积极性，高的有奖励，责任大家担。1 .积极的在绩效和精神上多鼓励，允许犯错，项目容错能力一定要强,不拍犯错，有问题及时纠正。2.关于责任。项目是大家的，需求评审，设计评审所有人都参与，做开发做好主备，架构师和pm做好整体的把控，测试做好测试，再出问题那就是这几个人，而不是一个人的。组织委员老刀：1、权责清晰，首先要角色定位明确，工作分解清晰；2、明确各流程交付物的标准，有助于分清问题的归属；3、对于积极响应随便一个部门的要求这点不做要求，可以积极参与工作流

4、程上游或下游的部门工作，这会对本职工作起到一定促进作用。4、原则上不鼓励承担非本职工作，可参与但不可担任主要负责人。珠海PM白水：1、上层建筑决定意识形态，针对这样的领导，做项目的时候请专家评估评审项目，邀请领导一起参与，更具有说服性。2、做为项目经理要多调动大家的积极性，传播正能量，走流程一定要走书面形式，不要口头承诺。3、项目前期划分好任务及负责人，工作分解一定要明确。4、项目质量有问题一定是大家的责任，不是个人的原因，多鼓励下属，多组织利于团队合作的野外互动游戏。京PM大镰刀我的建议是：1 .责任必须明确，但是不必夸大对失误的惩罚。只标识明确的严重问题，特别是问题出现后的补救措施和时间。

5、如果没有严重后果，只是批评和总结经验为主。2 .对于积极性方面，大家应该把做好的标准也定义下来，给予积极的向导。比如，奖励红牛，办公用品，小的生活礼品。比如，大的现金。3 .项目经理注意让成员避免犯错，指导员工向好的方向发展，就可以了。北东叩m 上神：这个话题，我的回答是这样的：认可工作表现，关注他们的行为、技能、专业资质；认可他们的工作表现，强调的是“他们做了什么”，而不是“他们是怎样的人”。具体可以通过以下途径来表现：1、有难度，但“跳一跳，够得着”的目标，激励效果最好；2、让经理认可每一个团队成员的专长，并根据他们的资格分配任务；3、在团队评价和员工绩效评估中考虑工作过程这一因素（而不是

6、局限于结果）；4、为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱；5、工资，用来支付给责任；奖金，才用来奖励业绩。PM圈子3班：成都PM.逗号：分析：吃大锅饭与开小灶的问题1：项目大、资源够用，一般任务都责任到人，并按此跟踪进度；2:对于接口或需要几个人协调的任务，一般有骨干或PM兼任；3:做事分工，但鼓励团队作战，一个项目的整体进度与质量取居于短板;强调面、整体思维，好的程序员不光做好自己份内事，而且还会考虑份外对接；4:小I页目就一人建多职，定期碰头，鼓励成员积极性。上海IT.思：1 .这个其实和自由的概念相当，但是总是被人误解，自由是规则内的；2 .责任是白了，是拿了这份钱，拿人钱财替人消灾么；we are

7、 team没做好，不是一个人的事；3 .所以，集思广益，头脑风暴等等，让大家觉得有收获还能赚钱，自然积极了；4 .当然，出了批漏，锅还是PM一个人来背，这样，出维漏的不管是什么态度的下属，才会有愧疚；真的责任到人了，就水之清则无鱼了 （PS:把责任甩干净的时候，人心也没了）！拙见。北京PM柯含：工作中强调责任是有必要的，任务分配下去，各司其职，加强协调，工作才会干好。但是真的是说起来简单，做起来难。个人拙见：1、任何问题对事不对人，奖罚分明，及时鼓励；2、不同的人，不同的事，采取的沟通方式不同；3、作为领导要敢于担事，出现问题要反思，是否自身能力不足，沟通不到位，别一股脑都把责任推给下属，喜欢

8、推脱的领导没有人愿意跟你干；4、适当进行团建，加强团队凝聚力。PM子4班:成都小古：1 .有追责也应该有奖励，不能只罚不赏；2 .责任连坐，基层员工担小责，管理层担更重的责任压力；甚至让团队也承担部分责任压力，形成竞争、互相监督、淘汰机制；3 .明确责任根源，而不是一股脑怪直接做这件事情的人。成都技术xx:1 .可以给出一种奖励制度。比如在项目中谁功劳大，谁项目奖金分配就稍高。2 .增强项目团队凝聚力，增进项目成员的感情。3 .改变领导对于失误人员的心态，让他知道失误是很多因素的。另外项目经理要主动在领导面前担责，保持团队人员对于经理的一个信任。青岛pm 大懒：1、项目经理管理项目团队，不应该过分强调责任，应该强调项目目标的一致性；2、不应过分强调团队内的竞争和奖惩，应该强调人在项目中起到的关键作用，强调团队协作的作用；3、在项目管理过程中，强调人应融入到管理过程，而不是让过程和制度去控制人；4、重视团队建设的积极作用，让大家用私人关系去合作，而不是同事关系;5、一个融洽积极高效的团队，不单需要项目经理和组织硬指标的管理，还需要项目经理本身提高软技能的开发。