2018.3.13 如何快速接手做到一半的项目？ (2).docx

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1、今日话题：如何快速接手做到一半的项刚到一个新公司，入职两天，对公司业务不熟悉，有其他项目的项目经理离职，领导将他负责的所有项目交由我负责，并且一周内完成交接。对项目情况、相关业务、干系人等全都不了解。项目组中的老员工年龄较大，欺生。请问在这种情况下，如何能快速接手项目，并且不会出现较大的组漏？PM广州非技术打杂螺旋T ：L先交接项目文档，按标准模板，交接不完不签字；2、开项目组大会，挨个梳理一遍，有问题现场提;3、根据开会情况，下来个别沟通，标注陷阱，突破关键成员。宣传委员菜鸟Jun :广州-非技术打杂-螺旋T分析合理，但抬高一个层次去分析。重新定义目前工作量，重新排计划。与客户沟通，了解一下

2、目标，与领导沟通，了解老板的期望。最终目标，项目按期验收，干系人满意。学习委员龙沙：我觉得吧，首先得了解为什么离职，前PM的口碑如何。如果不好，随便踩。如果好，那就赞。口碑好，那就更好办了。有什么事情就说当初安排就是这么干的呀，照章办事就好。然后在老板面前，先说以前是怎么怎么干的，接着犹犹豫豫，先摆低姿态，说只是我担心。我觉得这么干可能更好一点。boss 一看，谈，确实更好，嗯，有前途，给你包票：就这么干，我给你顶着。你就在组员面前：老板说如何如何干。如果boss 一看，不太好。就会和蔼地指点：这个担心没必要云云。那就按照以前的方式干了，还能落个上进又谦虚的印象。其实就那么个思路，新进来的，要

3、摆低姿态，谦虚学习。改弦更张的事情一定要慎重,争取boss支持。善用前PM和boss的威信。和已经走了的人为敌完全没必要，还可能得罪你不知道的和他关系好的人。PM圈子2班：深圳技术&PM-KK :项目各个阶段该有的文档都有就好啦，没有的话不可能快速完整。除非你做的事情他都有参与过。有详细文档的话，每个项目介绍主要背景，里程碑，项目干系人，现有风险，进度，注意事项等应该就差不多了。肯定还是要他自己实际上手才能更了解项目，给他点时间去看文档试着管理，有问题就问。深圳PM苏三：最好的办法，就是带着他管项目，一个月时间。（估计只有我这么尽职了）你准备交接之前，就得先让公司安排交接的项目经理，慢慢的组建

4、渗透到每个管理环节。为什么？这样是为了让干系人逐渐接受他的存在，到后面就慢慢的把事情转给新人执行。（虽然最后客户还是哭诉着求我不要走。这算是对自己管理的认可了。PM圈子4班:郑州技术Dora :1 .项目资料汇总，包括请求同事汇总，项目常碰到的问题以及对应解决方案；2 .查看简历，以及谈话，了解每个人的擅长以及所负责点；3 .小组制，分模块责任人，根据结果进行奖罚。北京运营和尚：条件反射地想到了要看项目章程，看目前项目进行情况的那个绩效表，项目进度管理计划，明确重要干系人，争取推行鼓励政策，鼓励大家按部就班完成工作。广州-PMMr.Kwan :1 .交接文档必须清晰罗列，包括清单、内容，经双方

5、确认签名确认，如有必要请第三方界入公证（第三方可以是上级领导或同级成员，作为监督交接者）；2 .接手人需摸查当前接手项目目标、范围、状态，问题，待解决事宜，评估风险及偏差情况；3 .对干系人等进行深入沟通了解，如有权限可调取个人资料档案了解背景,以评估项目成员的工作能力及态度。这个说起来，对于不同情况的离职者，有不同的处理交接方法。有头有尾的素质型，就正常方法对待，极端者那就极端方式来处理。体育委员-Simon :从离职的角度考虑，一定是因为什么原因导致的离职，或者是项目上有什么暗坑,最快的速度就是把这些坑找出来,避免出现上一任同样的错误。别人都要离职了，还会好好跟你交接？这样的人说实话是不多

6、的，有那也凤毛菱角，是属于职业道德非常高的。事不关己，高高挂起，第三方不靠谱。这个时候，时间短、任务重，就要尽量抓重点，与其去浪费时间在离职人员上，还不如自己主动出击。杭州PM栗子：建议多方面入手，低调，多听，多沟通。L做为新人,先各个部门领导单独做访谈，了解各部门情况和对项目管理的期望值，目前项目执行的痛点；2、对即将要接受的项目，和前项目经理沟通，了解项目中存在的问题，以及他的看法、想法，了解他对整个项目团队以及目前项目进展情况做好工作交接；2、对即将要接受的项目，从需求入手，先和产品经理沟通，了解项目目标,需求范围，当然可以自己补课了解业务知识；3、和开发负责人、测试负责人沟通，了解目前项目情况；4、根据自己得到的信息，做好整理，评估出风险，跟进目前项目进展，慢慢接手跟进。深圳-SEM项阿坚:1 ,了解上下游工作及进度；2,和上司，同事，客户沟通项目进展；3,关键密码账号；4,岗位职责及紧急的工作情况问题与进度。保护自己的原则，多请示，多汇报。