护理人才培养与梯队建设篇3.docx

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1、护理人才培养与梯队建设篇3公立医院是我国医疗服务提供的主体，公立医院改革是 新医改确定的五项重点任务之一。长期以来，公立医院在事 业单位管理体制下，其人力资源管理仍旧采取传统的人事管 理为主的管理模式，人力资源部门主要工作集中在日常招聘、 工资审批、人事档案管理、职称晋升等常规性工作，医院内 部尚未建立起战略性、规范化的人力资源管理机制。如何通 过公立医院人事制度改革，建立起公立医院有效的人力资源 配置系统，尤其是医院人才队伍建设，调动医务人员的积极 性，值得研究和探讨。本文以北京市属公立医院为考察对象， 分析了新形势下公立医院人力资源建设中存在的问题及其 对策，以期为深化公立医院人事制度改革

2、做好准备，提升公 立医院的综合竞争力。一、公立医院人力资源建设中存在的主要矛盾目前，公立医院人力资源建设过程中存在以下问题。一是各医院间学科发展不均衡，国际领先的高精尖人才 缺乏；二是人才梯队结构需进一步优化，关键技术人才、后 备人才队伍缺乏；三是公立医院考核单元为独立的科室，科 室间缺乏团队合作，各学科间交叉协作、有序配合积极性不 高，不便于联合开展新技术、新业务；四是针对中青年专业 技术人才缺乏科学有效且有针对性的培养措施；五是缺乏针 对临床一线护理人员的培育，护理人员流动频繁，增加了医 院人力资源管理成本；六是一定程度上忽略了管理人才的培 养，没有意识到医院管理人才的培养对于提高管理水平

3、、最 大化提升医院各系统功能的重要性。二、人力资源建设及培养规划针对上述问题，公立医院应着力做好人才内部遴选、培 养、考核，外部引进和人才使用五个环节的工作，促进医院 人才队伍的可持续发展。L分层制定遴选条件，为建立合理的人才梯队，储备人 才奠定坚实基础建立医院内部的人才管理体制，对院内人才进行科学合 理的分类。大类为领军人才、学科带头人、中青年学科骨干 及学科骨干后备人选四个层次；对每个层次的人才均结合国 家及北京市届时的人才培养计划制定符合医院内部实际情 况的人才遴选条件；根据人才年龄、专业水平、科研能力等 多方面的客观指标进行有效区分；与卫生部人才交流中心合 作，对各层次候选人才进行16

4、种人格因素评价测试，符合 条件者将入选相应层次的人才培养计划进行个性化的资助 培养，不断充实人才队伍。2,全面加强人才内部培养，制定阶梯化、个性化的内部 培养方案，提升人才队伍的整体素质对于医院的核心人力资源一一学科领军人才、学科带头 人，医院不仅要着眼于其专业技术水平的提升，更要注重其 团队管理能力的提升，量身定制个性化的扶植方案，给予他 们施展才能的空间，为他们“占领一片学术阵地、培养一支 学术队伍、领导一批学术骨干”提供必要的人力、物力、财 力支持；鼓励他们进行学术交流、技术创新，支持各学科间 的交叉协作，联合开展新技术、新业务；力争通过他们的核 心辐射作用，建立一支技术领先、管理先进、

5、富有团队协作 精神的高层次人才队伍，带动整个学科水平的提升。对于医院人才队伍的中坚力量一一学科骨干人才，医院 应针对不同学科的人才制定个性化的培养目标，做好人才储 备和梯队建设。不仅注重其专业水平的提升，同时注重对其 管理能力的培养，为医院培养一批高水平后备人才；同时鼓 励他们积极攻克疑难病症或重大技术问题并及时跟踪本专 业最新进展，积极参与科学研究和开展新技术；选派一批技 术骨干到国内外优秀学科单位进修学习，学习前沿的专业知 识，促进专业知识的“新陈代谢”；对于发展成熟的学科, 实施专科细化的发展模式，根据不同的专业发展方向，有针 对性地深入培养专科化的临床人才。对于人才队伍中的后备力量一一

6、学科后备人才，医院应 激励他们在艰苦环境中历练，在自我潜能挖掘中脱颖而出。 对于他们的培养，侧重于不断开阔其学术视野，鼓励他们不 断汲取学术精华，勇于承担险重的临床任务并且在科研方面 稳中有创新、有突破；为他们推荐院内院外适宜的导师，通 过导师带教进行一对一的辅导，发挥知名专家的传帮带作用 带动他们快速进步；邀请国内外知名专家来院讲学、学术交 流，积极选派他们在国内外进行专业知识与技能的学习。通 过多方位的联合培养，不断提升学科后备人才的技能，不断 充实我院的后备力量。3 .制定医院内部人才管理制度，科学合理地对各层次人 才进行定期考核以“公开、公正、公平；相对改进、持续发展、促进提 高；动态

7、管理，定期抽查，定期考核”为原则，制定内部人 才管理制度。在培养期内采取个人年度述职自评、定期抽查 及考核相结合的考核形式对各层次人才进行严格的评价考 核。(1)个人年度述职自评。培养对象每年向医院递交自 评工作报告，包括个人任期目标执行情况及存在的问题，需 单位帮助解决的问题等。(2)抽查考核。医院对培养对象提交的自评工作报告 等材料进行审核，医院按一定比例对被培养对象业绩、人才 专项资金使用情况进行抽查。(3)终末考核。培养对象在任期结束时，需按任期目 标进行终末述职报告，医院对培养对象进行综合考核评价。4 .加大人才外部引进力度，优化人才队伍结构人才引进是人才工作的关键环节。对于医院紧缺

8、的高层 次人才以及弱势学科的高层次人才，通过引进的方式可以快 速有效地进行人才的补充，优化专业技术人员的结构，实现 学科的跨越式发展和医院整体学科的均衡发展。首先依据医院整体发展规划及医院重点学科现有人才 梯队情况，建立高层次人才引进机制，制定人才引进管理办 法和合理、切实可行的人才引进计划，以不同形式，重点引 进医院发展所需的关键、紧缺的高层次专业技术人员。逐步 优化人才队伍结构，为医院持续、健康发展提供人才保障。拓宽工作思路及人才引进渠道，由被动等待接收简历方 式转变为走出去主动寻访，积极参与招聘活动，到各高校、 研究机构等单位主动寻找人才。通过网络、专项招聘会、多 点执业、项目合作、人才

9、交流和智力引进等多种形式，吸引 海内外高层次人才，使人才为我所用。以博士后科研工作站 为切入点，对部分专业人员以博士后进站方式引进，通过博 士后期间培养和考核的优秀专业人员可留院工作。严格规范高层次人才引进程序，严把引进人才质量；聘 请相关专家组成招聘专家组，对应聘人员理论知识、业务技 能和个人素养进行全方位综合考核。同时加强对拟引进人才 的考察，保证人才引进质量，降低人才引进风险。另外，医院需对引进的人才设定任期目标，并进行定期 考核，设立量化的科学的考核指标，激励他们人尽其才、才 尽其用，为医院的学科发展不断地贡献自己的力量。5 .重视人才培养中的薄弱环节，全方位提升人员整体素 质公立医院

10、专业技术人员中，护理人员占据了一半的比重, 他们工作量大，工作时间不规律；工作压力大，风险高，直 接面对病患及家属；职业发展困惑多，需要兼顾个人职业发 展、成长带来的压力。上述因素导致了护理人员沉重的身心 负担。首先，医院应根据工作量、床位数配备相应的护理人 员数量，通过需求调研与现场考察，科学合理地配置不同科 室、病区的护理人员数量，保证护理人员队伍。其次，医院 应创造以人为本的文化氛围，营造尊重、关爱护理人员的良 好氛围，完善相应的福利制度，包括工作环境、休息环境、 排班制度、休假规定等等，使得医院工作环境更加人性化、 柔性化。再次，积极开展护理教育，重视护理人才培养，特 别是重视护理人员

11、的继续教育及新技能的培训，同时职能部 门对护理人员的职业生涯进行系统科学的指导，使得护理人 员原有的知识不断更新、扩充；定期开展护理座谈与交流， 缓解护理人员的工作压力，了解他们的需求与愿景，满足他 们的情感需要，增强其心理归属感。对于医院管理人才的培养，医院应做到以下几点：充分 认识管理人才在医院发展中的作用与地位，对此项工作的重 要性达成共识；把管理人才的培养纳入医院人才培养的规划 之中，选择有专业基础，有管理素质的人员，进行系统学 习，有计划、有目标地进行培训；改革人事管理制度，建立 管理人员科学的管理职称评定制度，不断激发管理干部的工 作热情；定期开办管理沙龙，给予管理人员交流互动、案

12、例 讨论、情景模拟的平台；管理干部的学习情况、学术水平及 工作能力进行经常考核，成绩载入业绩档案，作为提职晋升 的重要依据，调动各级管理干部主动钻研管理知识的积极性。三、完善绩效管理体系，健全医院内部考核与激励机制 在新医改和事业单位改革的宏观政策背景下，适应公立 医院公益性要求，以北京市医管局对公立医院绩效考核任务 为导向，结合医院战略目标，更新和完善医院绩效管理体系， 健全医院内部考核与激励机制。绩效考核与评价是绩效管理 的核心工作，医院从以下角度制定、完善绩效考核指标。一是运用平衡计分卡法（BSC）构建医院整体绩效考核 指标体系。二是运用目标管理法、关键绩效指标管理法确定个人绩 效考核具体指标。三是以医院信息系统为平台，充分掌握全院职工各项信 息，建立信息反馈、定期报告制度，为全面绩效管理奠定基 础。四是针对医院高层次人才，建立和完善医院人才管理、 考核制度，建立高层次人才动态管理系统，强化人才服务保 障措施；各相关部门及时掌握高层次人才临床业绩、科研成 果、学科建设等情况，向高层次人才通报有关政策，听取高 层次人才的意见和建议。