为什么说字节跳动是一个bp工厂？.docx

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1、为什么说字节跳动是一个bp工厂？如果大家关注到字节招聘，你会发现他们几乎所有后台的岗位都在bp化，不只是HRBP、财务BP ,还有行政BP、运营BP、法务BP ,安全BP ,风控BP、税务BP、数据BP只要你能想到的岗位，他们都BP化了。以前大家说字节跳动是APP工厂，从岗位的角度，现在字节像BP工厂，就这个话题，我们分享几点看法。、字节BP化的岗位变化我们先来看一下字节职能岗位，对比一下BP化前后，有那些变化。以行政岗位为例，传统行政，一般主要负责办公室、前台、供应商、资产管理、节庆活动等职能。接下来，我们看字节目前爆火的飞书团队的行政BP ,工作内容一看，莫名有一种紧迫感。这个行政BP ,

2、对上要紧跟战略、目标对齐，横向要协助团队活动，助力产品迭代，对外还要品牌推广。对比你会发现，传统的行政工作是一块块的，按部就班去做。而飞书的行政BP工作，感觉都拧在一起，有点像现在疫情下的一线团队，既要XX ,还要XX ,又要xxj ,时间紧任务重压力大。如果压力不那么大的行政BP ,大概是什么样，我们再找一个字节行政的岗位对比。这个CQC团队（内容审核）的行政BP ,比起飞书团队节奏就慢一些，主要工作导向更清楚了 ,工作对象是HR和业务leader,工作目标根据痛点，提供解决方案，提高员工满意度，工作类型可以分平时工作，紧急工作等。再来另外一个岗位的例子，税务岗位，对比效果更明显。左边是传统

3、的税务专员工作，工作内容颗粒度很小，从日常工作、到专项工作、年度工作拆得非常细；右边就是税务BP ,工作职责就关键三条，向上对集团负责，向下负责工作落地，横向维持好监管部门和合作方关系。这个对比非常明显，税务专员是干细活的，有清晰的边界，税务BP是干I粗活的，工作内容模糊，但目标是清晰的。对标这两个案例，关于职能bp岗位化，我们有一些基本判断：1、淡化岗位边界，强调人的主动性传统的职能岗位都是强调工作分工的、强调可控性、有清晰的职责边界，现在BP岗位强调横向拉通的，工作内容是开放的，最大程度上激活人的主观能动性。这种导向，是张一鸣提倡充分Context ,少量ControlJ理念是一致的，赋予

4、员工更大的权限，而不是受到岗位的约束。当然，大的组织会坚持两手都要做，比如苹果、腾讯，专业岗位颗粒度一定会很细，要求顶尖人才，而跨部门的、协作型的岗位，尽可能是复合型人才。2、职能岗位前移，强调主动作战传统的职能岗，工作一般都有岗位作业书，而职能BP在团队工作，会面临较多变量，正如大将陈凄认为枪声一响，作战计划作废一半，过度依赖岗位作业书是做不好职能BP的。像字节跳动行政BP要求挖掘业务需求、要求税务BP维护外部关系，需求是不断变化的，前提和方向变了，工作手段也跟着变，这里更强调大家主动作战意识。这也是任正非为什么一直强调机关人员要下一线，让一线呼唤炮火，你只有往前站，站得时间足够长，你才能听

5、得懂炮声。二.字节后台岗位BP化的原因为什么字节跳动会强调后台岗位BP化？首先，我们会想到上个月字节拆掉人才发展事件，当时我们提出的观点，跟今天谈到字节后台岗位BP化逻辑有相通的。一传统诣位与需求有脱节字节提出要拆人才发展部，当时在邮件说有些职能在一定阶段有意义，但未能适应公司的发展有些职能在别的公司可能有价值，但与我们公司的需求脱节有一些部门和团队的工作，变成过家家的游戏，员工很忙，部门空转，但没有实际创造很大价值。字节的意思，被拆掉的部门，或者传统岗位并不是没有价值，而是没有I创造更大的价值，没有适应公司发展的需求。所以，字节强调后台岗位BP化，就是对传统岗位提出更高的要求。二传统诣位的人

6、技能不够字节拆人才发展部第二个原因是，在邮件提到团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向。这个原因说得比较委婉，其实，字节真实意思可能是，这些人才发展部的人段位不够高，稀缺性不够高，裁掉不足为惜。这也是在传统职能部门工作久了之后，经常被吐槽官僚、低效、冷血，这既是传统岗位自身属性的锅，也是这个岗位上的人温水煮青蛙、不作为。以HR来说，几年前，张一鸣批评过字节招聘HR偷懒、守旧，意思是说，如果总是以老标准招人，很多优秀人才根本就不来字节。因此，字节强调后台岗位BP化，迫切希望这些新BP ,能跳脱传统职能的弊病。字节跳动现任CEO、曾任字节HR负责人的梁汝波，怎么想这个事？2021

7、年5月份，梁汝波有一个保持伸展，避免僵化演讲，讲到字节跳动在保持组织活力、提高管理效率方面的探索与实践。梁汝波表示，字节跳动目前面临的新课题是，一方面组织规模很大，要关注管理效率，确保管理可以规模化；另一方面要关注管理效果，保证组织不僵化，保持弹性，主动探寻最优解。就这个课题，梁汝波谈到字节跳动的几个做法，跟我们今天话题有关的有两个：一是用文化来增加共识梁汝波讲到一个例子，在一次会议上，有人提出字节目前决策机制不清晰，提议应该建立一些规则：比如说，两天之内如果没有形成决策，或者不能达成一致，就应该上浮，在更上一级来决策。梁汝波反对这样的做法，在他认为，如果定下来那么小细的规则，类似的规则会非常

8、多，实际上就会失效。梁汝波因此提出，字节在文化上要强调担当，强调务实敢为，强调主动推动事情往前走。把更基本的点强调好，会比建立一些细致的规则更加有效。总结，用文化来建立共识，并不是不要规则，而是强调人的主观能动性（担当、务实敢为），其实，字节搞一堆职能BP岗，初衷也是赋予人更大的自主权。二给管理者留有弹性作为10万+员工的公司，字节当然有一整套的管理机制，从预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等等。梁汝波强调，这些机制都是指导性、方向性的，相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策。梁汝波说，现实世界遇到的管理问题复杂度很高，我们没有办法通过一组规则去控制或者应对这些复杂性，我

9、们需要给管理者留有弹性，最终让管理者对管理决策负责，来保证管理有效性。对应到字节职能后台的BP岗，这些岗位并不是纯粹的操作岗，大多是要担负管理职责，做管理决策需要一定弹性空间、试错空间。总结一下，字节后台岗位BP化的原因：工、从需求角度，传统岗位职能与发展需求有脱节2、从管理角度，希望建立一套新的机制，避免组织僵化。三、职能诣位BP化的底层逻辑我们重点是研究HRBP ,写了很多HRBP文章,在职能岗位BP化运动中，HR算是跑得比较快的,原因不是HR能力强，恰恰是HR存在感弱,被业务追着要产出价值。换句话说，HR是因为面临一次又一次被炸掉、被拆掉，不得不走上BP之路的，缘由在上次我们写字节人才部

10、门被拆的文章有提到。我们在谈HRBP与传统HR区别，提至IJ HR转BP有几个底层逻辑，跟大多数职能岗转BP逻辑也是相似的：工、强调胜利压倒一切一一BP是处于战时状态开战状态，HR要做什么？任正非对华为HR提出要求是在公司各部门纷纷转入战时状态时，HR要打起背包、捆起绑腿，深入一线、走进战场人力资源是主战部队的助手，人力资源要对作战资源负责任。阿里巴巴强调政委的工作方向是从一个胜利走向另一个胜利，也是强调HR在战时状态，必须驻守在一线，助力主管，完成一个又一个的业务战役。因此，从不同战争状态来看，战场上的BP是高紧迫感的，而传统职能最多像演习。换句话，稳定成熟组织未必需要职能BP化，只有高成长

11、性、高危机感的组织才适合做职能BP化。2、强调站位前移一一BP要走向前台、大中台自2015年阿里提中台战略，腾讯小米美团等大厂几乎前后脚响应这种小前台、大中台组织模式。所谓中台，主要把企业面对客户、市场的前台，以及后台的业务、数据、内容、团队等进行打通和重组，建立一个共享平台（中台），对内打破部门墙，对外提高服务客户的精准度。阿里巴巴实施中台战略后，很多HR的title变成大中台HRBP。字节跳动去年年底组建BU制，但是，很多中台部门，比如技术中台、运营中台，内容中台都保留了下来。现在职能BP化，其实，就是鼓励后台的职能岗位，从后台走到中台，甚至直接驻扎一线，以提高服务的有效性。3、强调多角色

12、一一BP属于多面手在传统的HR部门，通常设置招聘、培训、绩效、员工关系等岗，这属于单一职能角色，到了 BP时代，就会发现，大多是混合角色，或叫多面手，比如HRBP基本功都要求会招聘、懂员工关系,更高级BP还要会业务诊断、搭建人才梯队、做企业文化等。为什么BP都变成多角色呢？主要原因是：一是BP要支持和服务的对象是多层次的，从业务leader到一线员工,还是专业部门领导等；二是BP要交付的工作成果是多类型的，既有业务团队内部工作，比如做业务指标的梳理，又有职能线的工作，像HR要负责的文化落地、人才发展等。4、强调灵活性BP要拥抱变化从前面字节行政BP、税务BP例子可见,职能BP工作边界一面是模糊的，但另一面工作空间相当大，更强调工作的主动性，灵活性，主懂拥抱变化。BP为什么要强调拥抱变化，原因很简单:没有一个BP工作界面是一样的，比如支持的业务是不一样，有的是ToB,有的有To C ,团队打法和节奏是不一样的；团队规模也不一样，有的几十人，有的可能几千人；团队的性质不一样，有的侧重技术研发，有的属于运营销售，还有区域不一样面对这些不样的团队，职能BP必须强调灵活多变，就像梁汝波说，要留有足够弹性。总结一下，职能岗位BP化的逻辑:1 .因需而来,职能BP适合生在高成长、高竞争企业,驻扎在业务前线和中台。2 .适者生存，职能BP天生就是多面手，能拥抱变化，灵活多变，有弹性。