耐克公司战略管理分析.docx

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1、耐克战略管理分析目录公司简介3关键战略要素4产业结构分析5内外部环境分析7综合分析11耐克的远景及使命分析14发展战略15竞争战略16产品战略17耐克公司介绍耐克(N1KE)公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton,为各类体育运动和健身活动设计及行销运动鞋类、服装、设备和附件，居世界领先地位。1963年，毕业生比尔鲍尔曼(BiI1Bowerman)和校友菲尔奈特(Phi1Knight)共同创立了一家名为(B1ueRibbonSport)的公司主营体育用品。1972年蓝带公司更名为耐克公司，从此开始缔造属于自己的传奇。公司创始人比尔鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练，曾经

2、训练出世界田径史上的传奇人物-StevePrefontaine。比尔鲍尔曼幼年时家境贫寒坎坷的经历培养了他铁一般的意志。而现任董事长兼首席执行官菲尔奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。1959年奈特从俄勒冈大学毕业获得工商管理学士学位一年后他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。严格的管理教育使他具备成为一名优秀的管理者的素质。在以后的岁月里两位校友携手并肩同舟共济带领公司不断发展壮大。如今耐克公司生产经营舌动遍布全球六大洲I,其员工总数达到了22000人，与公司合作的供应商、托运商、零售商以及其他服务人员接近100万人。耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其

3、献上最好的产品视为光荣的任务。耐克的语言就是运动的语言。三十年过去了公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。所以一直依赖耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝防止其在作剧烈运动时扭伤。采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎。普通消费者和专业运动员都对它爱不释手。2001年耐克公司在研制出气垫技术后又推出了一种名为Shox的新型防震技术。采用这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎销量节节攀升。除运动鞋以外耐克公司的服装也不乏创新之作。例

4、如：运用FIT技术制造的高性能纺织品能够有效地帮助运动员在任何气象条件下进行训练和比赛。耐克公司制造的其他体育用品如：手表眼镜等等都是高科技的结晶。关键战略要素一、业务组合耐克公司主要把业务放在篮球领域,板鞋也是耐克公司的一大主要特色。他的产品大概分以下几类：Nikeairforce系列：AirForce1出生于1982年深深地根植于篮球运动之中，当时挑选了6位篮球运动员来代言这款鞋：摩西马龙MosesMa1onex迈克尔库帕Michae1Cooperx贾马尔威尔克斯Jamaa1Wi1keS、博比琼斯BobbyJonesx米切尔汤普森Mycha1Thompson以及卡尔文奈特CaMnNatt,

5、他们是经过精心选出的防守专家，他们将这款篮球鞋带到了世人面前。经典的海报，强硬的姿态,马翊口他的伙伴们展示出AF1成功的六大要素：宏大、耐久超越、豪迈、连贯和纯粹。AF1征服了地球！N汰edunkSB葩I：DUNKSB全称是DUNK1oW(H1)PROSBo以前DUNK只是一双普通的篮球鞋现在DUNK”被耐克注入了更多的时尚元素而加装了zoomair和厚鞋舌的DUNKSB逐渐成为了耐克滑板鞋的中坚力量。SB系作为目前最主流的板鞋其知名度与影响力已经不是BAPE、D.C.等小街牌所能比。原来只为滑板运动创作的改进版复古鞋现在已经成为潮流的标志。以上就是耐克公司主要的鞋款。另外耐克公司还生产运动服

6、以及一些运动配件。二、资源配置耐克(NIKE)公司的产品行销全球，但却没有自己的加工厂，而把加工任务委托给分布在全球的数十家企业。耐克公司则集中力量研究开发新产品，搞好战略控制和营销推广，实行业务外包策略。所谓业务外包是企业为了节约投资成本和管理成本，提高资源配置效率和市场运作效率，而将企业某些业务外包给其他企业或机构完成。业务外包是实行跨企业资源配置的一种I：蹄交简单而有效的形式，已经成为一种重要的商业手段，为西方越来越多的企业所青睐。产品加工业务的外包多是将劳动密集型的加工业务通过外包转移到发展中国家，以节约制造成本,又可绕开关税壁垒，还有利于迅速接近市场。三、竞争优势耐克经营的运动鞋及服

7、装是季节性很强的产品，如果没有良好的物流服务，就不能保持其竞争优势，因此耐克公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进行改进，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。首先，耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。其次，使用电子商务物流方案,部分物流业务外包。耐克在选择物流合作伙伴时总是选择有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商。四、协同优势耐克公司有一种生产伙伴的三层策略，即把合作者分别按关系远近区别对待，更有利于耐克公司主要产品的生产。首先是发达伙伴。它们管理营销生产耐克公司最新和最昂贵的代言产品，能够承担较高的生产成本。这些公司生产的产品数

8、量较少，他们通常与耐克公司一起共同开发产品，并且在新技术方面进行共同的投资。其次是大规模的生产商。它们规模惊人每天生产万到万件产品，而发达的伙伴则生产万到万件产品。他们一般生产特定类型的鞋比如篮球鞋，而且是纵向联合的。耐克公司不与他们开发产品，因为每家公司可能要为一个其他的买主进行生产，以便保住他们的规模。再次是发展中的合作伙伴。这些是最具吸引力的，因为他们的劳动力成本低廉，装配地点分布广泛。产业结构分析一、现有企业间的竞争强度1现有竞争企业的数量和力量对比：与耐克公司一样属于国际大牌的企业有很多，例如阿迪达斯，锐步，美津浓，KAPPA,茵宝等等。运动品牌的产品主要就是几个大类，大同小异。并且

9、每个公司都有自己的独特的地方，有一些重视顾客。另外，一些二三线的品牌对耐克公司也有一定的冲击力。拿中国市场为例，首先有李宁，一些新晋品牌例如特步，361度都是以抢占国内市场为目的的，并且价格更加低廉。所以，耐克公司所面临的挑战不小。目前，在大众体育用品的高端市场，Nike和AdidaS一个称霸篮球领域,一个瞄准足球市场，地位已经是固若金汤。国际大的体育运动赛事，基本上都被这两家垄断，虽然也有其它一些国外的中档运动品牌参与，但在职业竞技的领域，耐克和阿迪达斯两家绝对是勿庸置疑的霸主。而国产品牌李宁凭借在二、三级市场的有利地位，才在整个体育市场份额排名中获得与国际品牌一争天下的权力。其它国产品牌仰

10、仗整个运动装市场的上升态势而盈利，尤其是在二、三级体育用品市场中一争高下，却无力从高端国际品牌的杯中分羹。2、成本结构分析：运动产品的投资需要很多的前期研究费用，耐克公司的很多鞋款都是具有很高的科技含量，耐克也重点在这方面有所投入，为了让消费者穿的更加舒适，运动品牌现在越来越重视产品的独特功能性,这也就要求公司对产品的科研投入费用比重较大。另外，鞋款都是手工制作，所以，对人力资源的要求也很高，选择更加低廉的劳动力是企业要考虑的问题。这也是耐克不选择本土制造的一个关键因素。3、产品差异分析：差异性是一个公司只制胜的法宝。耐克公司独一无二的airforce系列是吸引消费者购买的一个原因所在。这种差

11、异性造成了公司在某一个领域具有独占地位。4、退出障碍和转移成本分析：由于运动产业也属于服装业，不属于典型的资本密集型，所以，推出障碍和转移成本不是很大。5、生产能力扩大方式的分析：市场对生产能力扩大至少有两个要求能力:一是要求生产能力的扩大在时间上与市场需要的变化一致二是要求生产能力的扩大在技术水平和产出种类上与市场需要的数量和结构相一致.从运动产品行业看由于做到真正的生产力扩大需要较长时间因此到时会造成产能和市场要求的不一致迫使企业面临调整业务的压力。6竞争者类型分析：在国际市场上，主要有十大运动品牌瓜分市场，并且以耐克和阿迪达斯的市场份额最为突出。在中国市场上，有一些二三线的品牌也在积极抢

12、占低端市场。竞争度比较高。7、产业投资目的分析：运动产品行业中企业投资目的往往鉴于财务利益和长期的战略发展因此投资之间的竞争强度相当高。二、新进入企业的潜在进入威胁分析运动产品行业不属于资本密集型产业又甘殳入要求不是很高产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素。但是对企业的资本转移成本则要求不是很大。三、供应商能力分析本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商长期稳定的合作关系，使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟.大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅.四、买方分析作为运动类产品买方的需求量较大并且随着消费水平提高客户购买新产品的频率也越来越高这就要求企业生产出差异化的产品从而吸

13、引消费群.需求结构上消费者对于产品的需求是多元化的对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头.产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力。五、机会与威胁运动品牌小组内外部环境分析十大决定产业目前和未来成功性的外部要素：权数：1消费者可支配收入（消费水平）10%2、技术发展20%3、消费者价值观15%4、成本结构15%6、竞争实力水平10%7、资本市场（股票）5%8、环保意识5%9、人口与教育水平5%10、政治环境5%外部量化分析：进行加权平均：九大决定产业目前和未来成功性的内部要素：权数：1追求质量（企业文化）15%2、有经验的高管人员（人力资源）10%3、雇员关系（

14、内部管理）10%4、创新技术20%6、制造技术5%7、分销渠道（市场占有率）10%8、原材料（采购功能）10%9、分销手段15%内部能力分析：进行加权平均：SWOT综合分析图：从所作的SWOT分析图可以看出，面积最大的三角形在OS象限，意味着耐克要尽量多利用自身的优势来发展环境中的机会。WT象限中的面积虽然不大，但是这是威胁和劣势的交集，能更进一步减少这一象限的面积就能增加企业的竞争实力。对于OW象限来说，要利用机会来改变耐克内部的劣势；对于ST象限来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业的特点来制定有效的企业战略。综合分析耐克的波士顿矩阵：耐克公司的三个产品业务中

15、，运动鞋业务属于较强的奶牛业务，市场趋于成熟，增长率不高，市场占有率比较高。从运动品牌行业看，运动鞋市场刚刚开始饱和，而耐克在运动鞋市场上已取得了支配地位，在今后的发展中，耐克公司应积极开发新的运动鞋产品，跟上时代的步伐，以维持现有市场份额；也可进一步进行市场细分，以确保现存市场增长率或延缓其下降速度。耐克公司的运动服饰业务处于奶牛牛业务与跑狗业务之间，市场占有率相对较高，而市场增长前景不是很乐观，可以维持目前的生产和销售状况，也可以退出该业务，开发出新的市场。运动配件业务属于较强的跑狗业务,可以考虑进一步开发。我们还可以按耐克公司产品的销售区域将其分为欧洲I、中东及非洲地区，亚洲地区，美洲地

16、区和其他地区四个业务单位。根据相关资料，知欧洲、中东及非洲地区的销售规模约占总公司的29,亚洲地区的相对规模为14,美洲地区约为44o在此，主要分析欧洲、中东及非洲，亚洲，美洲三个地区的市场增长率和相对市场占有率情况：得到上图。从图中可以清楚地看到，耐克公司在美洲地区的业务属于明星业务,市场占有率和市场增长率都很高,在未来的发展中，耐克公司可以加大产品的开发销售，更进一步的扩大自己的市场占有率。亚洲地区的业务介于奶牛和跑狗业务之间，从一定程度上来说，它可以提供一定的资金来发展自己的业务，对相对规模比较小的亚洲地区，其未来的市场前景是广阔的，耐克公司可致力于亚洲地区潜在目标市场的需求。而欧洲I、中东等地区的市场占有率和市场增长率相对低一些，但其在整个公司中的规模相对上匕较大,今后即使考虑撤退,也要制定一个合理的战略