【A企业全面预算管理案例研究（论文）】.docx

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1、A企业全面预算管理案例研究目录第一章绪论2第二章概念界定及相关理论22.1 全面预算管理的概念及特征22.2 全面预算管理的模式32.3 全面预算管理的编制方法与程序3第三章A房地产企业推行全面预算管理概况分析43.1 A房地产企业概况43.2 A房地产企业预算管理现状4321 .预算控制组织体系4322 .授权审批制度5323 .预算管理的内容5324 .4.预算编制的程度53.3A房地产企业全面预算管理分析634A房地产企业全面预算管理中存在的问题63.4.1. 没有做到全过程控制63.4.2. 没有做到全方位编制63.4.3. 片面追求严格的预算控制模式6第四章房地产企业全面预算管理水平

2、提升的措施84.1 构建恰当的组织体系84.2 优化全面预算管理的制度体系94.3 构建新型的全面预算管理循环体系94.3.1. .全面预算计划与编制系统94.3.2. 全面预算执行与控制系统104.3.3. 全面预算管理考核评估系统10第五章结论12参考文献13第一章结论全面预算管理，是公司开展内部管理最为主要的一个办法，其对当前公司发展有着十分重要的作用。这一方法主要将公司生产运营当作主要目标，借助于预算的编订、调节、审核、实施和考核，让领导者可以更好的对公司进行管理，从而实现公司运营目标。随着市场体系的不断完善，为了积极应对现阶段不断更新的市场状况，并在市场上处于永久有利的地位，成本管理

3、工作必须保持两个效果:一个是足够标准化和严谨，另一个是充满灵活性。预算方法使企业能够影响生产过程和经营过程，并在指导实施中发挥战略作用。如今，中国面临着一个高发展的新趋势，这要求公司使用优势技能来生存和扩张。目世贸组织以来，本土领域已经开放，这种对竞争优势的需求对世界各地的竞争对手来说尤其强烈。怎样从结构更庞杂、作用更强大的市场背景下游刃有余，是考验本土企业的首要任务，这些企业必须尽快实现升级，让管理工作变得现代化，以此满足新时代对企业运作的期许。与此同时，我国拥有数额庞大的房地产企业，这些公司已经采取措施,根据国家政策和自身发展需要实施预算管理，但由于主观和客观原因，总体预算管理还是有问题。

4、例如，关注短期利益而未能满足长期目标，本文考察了这一问题，以促进房地产企业的继续发展。第二章概念界定及相关理论2.1 全面预算管理的概念及特征2002年财务机构在关于企业实行财务预算管理的指导意见里将全面预算管理解释成：“通过预算对公司内部各个机构的各个财务以及非财务资源给予划分、审核与掌控，从而更为高效的组织与调节公司的生产运营活动，实现已定运营目标。”被当作是一种现代化的管理办法，其有着较为显著的特征，主要展现在效益型、主动性、市场适应性与综合性。细化讨论起来，全面预算管理渗透了很多战略管理智慧，借助这类思维、手段的支持和指导，企业更容易对宏观方案进行执行。这种预算制定期间，必须完整考虑到

5、企业战略方案设计内容，两种工作可以说是同步开展的，而整体上预算工作需要围绕战略做出相应调整，使其导向同战略中的设计方向保持一致。预算中需要重点强调非财务类评估工作，以健全内部程序管理为前提，这一预算编制还必须迎合企业价值水平，同样地,程序设置也应以具体企业价值为前提做出安排。需要让预算部分的盈利贡献有所增长，并且依托战略方案做出预算跟进改良，更容易让企业获得新资源、机遇，迅速同市场盈利空间相投，在第一时间内规避相应风险。再者，全面预算管理提供的分配建议，都以综合分支机构资源需求为前提，致力于资源利用升级。企业始终在花费资源的过程中实现收益，这种系统特征使得资源利用效果将产生极大影响力。各工作人

6、员都必须重视这一影响，发挥主动性规避浪费现象，使所有资源都真正服务于战略达成、机遇捕捉方面，形成更强大的支持力。全面预算管理依托战略框架完成跟进管理，属于新兴管理手段，可令管理层及时觉察隐患问题，争取时间处理风险项，加速风险消融速率，并让管理工作更进一步，收获更理想的效果。2.2 全面预算管理的模式不同的公司因为自身发展等方面的差异，所以预算管理方法的运用也大不相同。战略定位、商业模式等不同因素，在同一家公司不同发展阶段对管理方法的选择是不同的。全面预算管理作为一种重要的管理方法，也不例外。现在可以分为四种模式:第一，资本预算是核心，这种模式主要侧重于投资管理。最适合急需大量投资决策或有新产品

7、开发周期的公司。第二，当销售预算是核心时，这种类型的预算管理的核心是利用预算的方法来实现营销目标，使公司产品能够快速占领市场。这种模式适合市场成长中的公司。第三，该模型侧重于成本预算和成本管理。在该模式中，成本因素的变化直接影响公司的盈利规模。这种模式更适合成熟市场的公司。第四，以现金流为核心，这种方法需要现金进行预算，是公司经营管理最重要的组成部分，是保证公司发展的前提条件。所以,这种形式基本上适用于任何全面预算管理的公司。2.3 全面预算管理的编制方法与程序在编制预算的过程中，如果编制的方法导致预算的准确度低或者造成错误的决策，很可能导致公司资源浪费、公司内部控制无效、战略目标无法实现等不

8、良后果。这就是为什么选择正确的预算方法特别重要。当前，全面预算管理的分类方法包括以下五类:第一，固定预算，也可以称为静态预算，是指在预算的基础上设定业务量，通常用于余额相对稳定的预算项目。第二，弹性预算，也可以称之为变动预算，是指根据业务总量、成本与利润的关系，以或有业务量为基础设置的预算。这种方法适合于变动成本等。第三，滚动预算，也可以称之为永续预算，是指将不变的预算期间用连续时间倒推，可以用于季度编制的一种编制方法，如生产、销售预算。第四，零基预算，是指所有的预算支出都以零为基础，全面审查每个预算项目下支出的重要性和合理性，以及收入的总体规模和绩效，使最终的收支预算能够用于偶尔发生或编订基

9、点不稳定的项目。第五，概率预算，可以看作是弹性预算的改进版，它能够降低不确定性的风险，保持其本质概率,根据可能的最小值和最大值计算出出期望值，然后编制预算。编制预算的方式有很多种,但它们不是不相容的。再者，每种方法都有其利弊，所以在实践中通常与公司的真实情况联系在一起。以有机结合的方式使用，以帮助公司实现其业务目标。公司编制预算时，应采用自上而下、自下而上或上下组合的流程。但是，在某些情况下，通常使用上下部分结合的方法，并进行分层编订和逐步总结以实现。主要过程可以概括为五个部分:第一，下达目标:在宏观市场评估和对公司发展战略的分析之后，委员会等具有批准权的领导层提出不同的目标和预算并下达各部门

10、。第二是编订和报告:每个组织必须根据设定的预算目标和组织的实际状况提出预算方法，并提交给财务机构审查。第三，审查平衡:公司的财务机构审查、组织和总结每个机构提交的财务计划，并做出相应的报表。经过管理层的协调，对发现的问题提出纠正声明，并返回相关部门进行纠正。第四，审批:公司财务机构经过各部门的修正，最终拟定相应的财务计划，并转发给预算管理部门，由预算管理部门继续调整。公司的财务管理层应起草一份正式的预算草案，并提交给董事会。第五，下达执行:公司的预算管理机构分配给执行主任办公室或董事会的年度预算，然后分配给预算管理机构进行分配。第三章A房地产企业推行全面预算管理概况分析3.1 A房地产企业概况

11、A房地产企业（下面简称为A企业），在1957年正式创建，其主营业务为房地产建设，是经营多种业务的大规模企业集团，其注册资本达到了十二亿元，到2016年底,具有总资本571亿元，其中具有全资与控股子公司三十七家，A企业是一家上市企业。近些年，A企业想要将该公司创建成总公司的行政、营销、研发的精品中心。近年来不断进行扩张，以其母公司所在地位中心向全国以至于全球进行辐射，变成竞争实力强、公司聚集力好、社会影响力大、创新实力强、持续发展能力强，在国内有着一流竞争实力的现代化大规模企业集团。在很长一段时间里，A企业一直都是将“公司管理以财务管理为主，财务管理以资本管理为主”的战略思想，将资本管理当作是公

12、司管理最为主要部分，不断实现公司利益最大化。近些年，其一直都是在开展着全面预算管理，让公司资本获得了有效掌控，也让公司实现了持续稳定发展。3.2 A房地产企业预算管理现状321.预算控制组织体系组织体系是指专门负责编制、研究、实施、调节和评估的主体。集团的组织体系可分为三个层次:预算管理决策层、职能部门和责任部门。预算管理决策层:是A公司的预算委员会，由重要的公司董事和专业的主观组织组成。它的主要任务包括制定预算计划、调整各种预算问题、平衡计划和修订计划、提交计划并实施。预算管理职能部门:该组织主要建立在财务济组织中。预算成本被定义为财务合作组织的一个子部门。其成员是负有特殊预算责任的部门。其

13、主要任务主要是公司的预算和财务责任。预算管理责任部门:它涵盖所有企业和业务组织，其主要任务是执行各种生产和使用业务的预算标准，根据其状况向上级提供反馈，并通过现实情况制定单位预算编制，为总预算编制提供信息，并按照有关规定承担企业赋予的职责和权力。除此之外，为确保A企业总体目标的一致性和预算的合理设置，集团领导有权对预算进行审查，董事会成员有权任命和罢免委员会成员。3.22授权审批制度为了保证各级机构能够切实履行职责，有效控制生产活动，A企业内部严格按照授权批准控制的原则。A企业全面预算管理制度强调，预算设定必须要坚持以A企业实际为主要出发点、合理有效、实事求是的给出各个经济标准，并对有关原则、

14、审核权利、预算调节、编订程序、控制与审核等给出较为全面的规定与要求。授权审批制度具体程序为：A企业董事会领导授权A企业预算委员会编制全面预算方案，并将方案下达给各组织部门；各个机构从自身具体现状出发，按照“谁用钱，谁编制预算，谁负责，谁监督”的原则，每个机构的预算都会转到A企业委员会，然后由A公司委员会根据其现有的问题，双方商讨之后给予平衡，审核通过以后在上交到A企业董事会进行审核；预算委员会掌管着整个预算的组织与实行。3.2.3.预算管理的内容企业预算管理的主旨包括现损益预算、金流预算和投资预算。损益预算包括期间成本、生产成本、销售、生产、人工成本和物资收集预算。现金流预算以“收支两条线、量

15、入而出、确保重点、略有节余”为原则。其内容包括现金流入、产出、盈余或不足和盈余的使用、缺陷的纠正等。投资预算应通过A企业的发展计划，计算项目所需的现金流出量。324.预算编制的程度一般来说，公司在第四季度制定预算，具体时间安排为：10月的前十天，开展预算委员会项目会议；10月中旬，编订生产和销售的总体预算；10月底，评估销售费用、利润目标、收入；在11月的前10天，对各机构提交的预算迸行了分类和总结，并为总体预算平衡了计划；11月的后十天，预算委员会审核整体预算；在12月的前十天董事审批整体预算；12月中旬，将完成预算指标的分解和执行。预算的重点是建立现金流预算。首先，总体预算决定年度现金流管

16、理总额。指标可以细分，以明确每个项目组织的现金流和年度控制总额；根据生产经营的具体情况，将月度现金流作为一个整体进行平衡，说明各责任组织的总体月度控制指标，最后说明各责任组织现金流的月度控制指标，实行按日控制。在年底耨预算指标分为两个主要阶段:第一,A企业预算委员会获取并分配董事会批准的预算目标，以便由不同的主观机构实施（或预算责任中心）。将指标划分为不同的预算责任办公室；其次，各预算主管部门应根据A企业公布的预算责任指标的具体状况，继续分解，发送到不同的部门、车间、班组和个人。这样，指标分解系统得以形成。为了保障预算管理的威性与严谨性，A企业在进行调节时，不需要对企业年度运营总目标给予调节，只是需要对那些无法适应市场发展而造成A企业总目标的完成遭受到影响的分项目标给予适当调节。3.3A房地产