【A公司生产计划分析与改善案例（论文）】.docx

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1、A公司生产计划分析与改善案例目录1绪论21.1 选题的背景与意义21.2 论文的组织结构22生产计划理论综述31.1 生产计划相关理论31.1.1 生产计划概念31.1.2 生产计划分类31.1.3 生产计划工作的主要内容41.2 文献综述与理论基础41.2.1 制造资源计划方式(MRP11)51.2.2 准时式生产方式(JIT)61.2.3 约束理论(TOC)63 A公司生产计划管理的现状及问题73.1 公司简介73.1.1 公司简介73.1.2 产品介绍83.2 车窗控制器订单流程103.3 生产计划制定过程133.4 存在问题与分析153.5 存在问题的原因分析164 A公司生产计划与控

2、制分析改善174.1 ECN流程优化174.2 订单流程优化174.3 库存管理方法优化204.4 缩短计划制定周期244.5 完善外协厂管理制度24结论25参考文献261结论1.1 选题的背景与意义生产计划作为一个企业公司的生产和经营管理活动的重要内容和组成部分，它直接地关系着一个公司所有产品的数量及其服务质量，关系着一个企业或一个公司的运营成本和盈利，甚至也会决定一个企业的生死存亡。随着市场竞争越来越激烈，生产计划的重要性就越突出。生产计划作为一个企业生产管理的基础，在企业不断前进的基础上，它是规划企业生产任务的总体安排，规定了一定时期内企业的产品的品种、质量、数量与进度等生产指标。它也是

3、统筹企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，也是公司编制其他计划例如采购计划与订单交付计划的重要依据，可以说制定生产计划是提高公司经济效益的重要环节。想要最终使公司具有较强的竞争力和适应性，并使公司的产品适应市场需求，使公司能够引导和开发潜在的市场需求，就必须加强对公司生产计划的管理。一个企业要进行生产运营活动，需要考虑采取什么样的方式来组织资源；基本组织方式确定好后，需要制定周密的生产运营计划。没有计划，企业内一切活动都会陷入混乱。无论是制造业还是非制造业，都存在计划问题。但相比之下，制造业，尤其是加工装配型企业的生产运营计划都要更复杂，因此应投入较多的精力对其加以研究和改进。本文招对A公司的

4、生产计划现状进行研究分析并改善。1.2 论文的组织结构本文的研究内容主要分为五章，详细内容如下：第一章，结合我国生产制造企业发展现状阐述论文研究背景与意义。概括了本文研究的主要研究方向。第二章，总结相关理论知识，确定主要参考理论与主要研究方法，为后续工作的开展做好铺垫。第三章，对A公司当前生产经营状况与计划制定过程进行介绍，并结合企业实际情况，找到生产计划制定过程中存在的问题。第四章，针对第三章提出的问题逐一进行分析与优化，结合企业实际得到可行的改善方案。2生产计划理论综述2.1 生产计划相关理论2.1.1 生产计划概念生产计划就是在对产能分析后对生产及物料进行控制。产能分析包括生产设备负荷能

5、力的分析，库存材料信息的分析与人员生产能力的分析。要使得生产计划对公司生产活动起作用，首先企业的生产计划系统结合实际，在充分调研的前提下满足当前市场对相应产品或者服务的需求趋势；第二生产计划的编制不能增加企业成本，生产计划的目的应该是缩减企业成本，并将各种资源利用率达到最大化，减少不必要活动与浪费，提高生产整体效率；第三应该在保证交货期的基础上尽量减少产品库存。2.1.2生产计划分类生产计划根据不同的层次可以划分成三部分,分别是战略层、战术层与作业层（如图1）。战略层对应的计划层次为五年计划，通常是企业高管考虑产品未来的发展与市场占有率情况在保证利润最大化的基础上对企业未来的发展方向作出规划；

6、战术层对应的是年度生产计划，计划期一般是一到三年，主要是根据经营规划与销售预测来安排各项资源的利用；作业层就开始进入真正的计划编制阶段，通过主生产计划与物料需求计划对生产工作中的各个环节进行具体安排，保证产品及时产出。能力需求计划祖能力需求计划战略能力计划生产作业计划与控制战略层战术层作业层图1生产计划体系概括2.1.3 生产计划工作的主要内容生产计划工作的内容主要有以下几点：根据订单需求或者需求部门的预测需求安排计划，要保证交货的日期与产品数量合格；评估产线与人员生产能力，使企业能维持与生产力相当的工作量，保证利用率达到最大化；根据主生产计划中要求的数量以及交货期计算物料的需求，从而采购部可

7、以根据物料需求计划进行物料采购；将订单中对产品的需求转化为对物料的需求，使物料库存量的维持在合适的水平；对长期的增产计划作出人员与生产设备补充的安排。2.2 文献综述与理论基础随着社会经济的发展进步，各种企业开始不断创新企业管理制度与产品类型，这就需要企业摒弃过去的生产制度，寻找适合本企业的新的生产管理方案，尤其是目前科学技术的不断发展进步，个性化定制的产生，使制造企业能在市场上生存与发展面临一些新的挑战：产品寿命短、产品品种多、交货期要求高、个性化要求高、市场竞争压力大等向。生产计划与控制管理作为新时代企业发展较为重要的因素,需要企业对自身生产过程进行全面的把控，使企业的生产过程能更加有效地

8、进行。要想提高生产计划管理水平，就要对企业有更加全面的了解，包括相应物料的采购、产品订单完成流程、产品的生产周期、产品工艺路线、产线人员与设备的协调等，具体方法可从以下几点进行：（1）充分调研市场需求，全面了解当下市场的的发展规律，使企业的生产计划符合市场需求；（2）要进行客户分类管理，对于客户订单要根据现状分出重要程度，排出先后顺序完成；（3）要实时监测生产线现状，产能是一个企业的根本所在，企业要对自身生产能力有清晰的认识；（4）对于库存信息要实时掌控，保证计划执行时物料充足；（5）在生产计划执行时要实时反馈到各个部门，防止因信息传达不到位而导致的生产中断发生18,o目前我国很多企业都在应用

9、的生产计划与控制理论主要有：MRPII、Jrr和TOCo我国虽然发展较快,但是在生产计划与控制的集成化研究方面我国还并没有发展完善。2000年，李权兵，黎和周霞提出将MRPII、JIT与TOC三种生产管理理论思想进行集成的思路:在集成运作的基础上,生产运作系统需要揩MRPn和TOC结合起来，找出生产过程中的瓶颈环节，重点对此环节进行掌控，将Jrr理论运用于现场的管理上，对生产现场作全面评估后利用该思想进行改善。王晶和荣超等在基于精益生产方式与瓶颈理论的企业过程动态改进中将精益生产和TOC作对比，在企业实际生产中进行研究后得出结论：将精益生产和对精益生产和瓶颈理论TOC结合起来运用，能够最大化的

10、减少浪费，并且这项改善方案对于企业来说是可行的口引。在2005年王军强,孙树栋,于建军和孙强四人进行研究MRPII、Jrr与TOC这三种管理思想，通过研究找到它们的优缺点，并在实际运用中找到该理论的适用型企业，然后根据生产计划与控制不同层次的需求，将MRPn、Jrr与ToC三者融合在一起分析，从而找到了一种全新的生产管理方法一MTJ,四人在MTJ生产管理方法的指导下重新构建了生产计划管理与控制模型14。而后邵阳和马杰两人针对制造型企业生产工艺流程的现状与特点，利用集成化思想将ERP和MES系统进行集成分析，发现集成后的系统能够很好的解决在生产过程中的许多问题，如生产工序与实际生产不协调、信息不

11、能及时共享，制定的生产计划不匹配企业产品需求等问题。论文研究的主题为A公司生产计划的分析与改善，通过实习中的实地考察与访谈等方式获取企业在生产运营中的相关数据与信息，尤其是供应链部门生产计划部和与之密切相关的客户服务部、生产部、需求预测部等的运作模式，结合产品车窗控制器的生产工艺流程找到其中影响制定生产计划的因素。然后根据发现的问题联系企业生产能力与改善可行性提出改善方案。其中参考的理论主要有：2.2.1 制造资源计划方式（MRPn）制造资源计划方法起源于二十世纪八十年代世界经济迅速发展的西方发达国家。它主要是一种生产管理模式，涵盖以MRP为中心的整个企业的生产，物料，库存，财务，销售和其他功

12、能。它的主要特点是：首先，它制定的计划是非常可行的，并且在市场需求急速变化的现状下，它还可以很好地应对。另外，它涉及企业的各个职能领域，并对这些领域具有良好的统一管理。同时，它又可以在各个领域共享信息。当然，它也存在了一些缺点。主要的缺点是：由于涉及许多企业领域，它在响应某些信息传输方面不是很有效。同时，在材料供应方面，由于过分强调价格竞争，可能无法完全保证供应商提供的材料的质量和准时交货率U曳2.2.2 准时式生产方式(JFT)准时式生产方式是日本在上个世纪五十年代提出的一种生产管理模式，其典型的实施者是日本丰田公司。其主要特点是：对于现场生产管理，不仅在中间过程中力争低库存甚至零库存，而且

13、还在产品生产过程中追求零缺陷零废料；减少浪费，尤其是所有不会使公司获利的浪费，并努力追求生产成本最小化，利润最大化；此外，它还强调与供应商建立非常紧密的长期合作关系，以确保材料的质量和交货的及时性。相同的即时生产方法也存在有它的缺点，主要缺点是：过度追求低库存甚至零库存将导致生产调整的灵活性降低，对于当前需求的大幅波动招无法应对入JIT生产系统的框架如表1所示。表IJ1T生产系统框架目标理念(支柱)技术(工具)消除浪费Just-in-time5S运动拉动式看板系统换模技术平准化生产单元制造混流生产工业工程自动化标准化目视管理自动化多能化生产系统维护全面生产维修防错技术源头检查全面质量管理2.2

14、.3约束理论(TOC)约束理论起源于以色列的优化生产技术(OpT),又被称为瓶颈理论。它的主要特征是：从瓶颈入手，关注瓶颈制程对于生产与整个生产计划的影响，并通过逐一消除可能的限制来实现企业的战略目标。它的不足之处主要表现在：瓶颈制程的识别和明确定位很容易成为重要的隐患，另外，它主要是对当前的生产计划有帮助，但是对企业的中长期策略的帮助则并不大皿。ToC的九条管理原则：原则1瓶颈需要平衡物流，而不是平衡生产能力。原则2系统的瓶颈环节决定了非瓶颈环节资源的利用程度。原则3非瓶颈资源的“利用“(Uti1ization)和“活力”(Activation)是不同的概念。“活力”指的是在生产系统中存在的

15、各种资源本身拥有的能被利用的能力，而“利用”则指的是各种资源在生产过程中即揩要被利用多少的程度。原则4瓶颈环节损失多少时间整个系统就损失多少时间。原则5非瓶颈环节节省多少时间都与系统无关。原则6瓶颈环节控制了库存和产销率。原则7转运批量可以不等于(一般应该不等于)加工批量。原则8加工批量的大小应是可变的，而不是固定的。原则9排计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。对于以上三种生产管理思想，在比较分析了它们的优缺点之后，可以发现三种思想适用于计划制定的不同方面：MRPI主要是将企业看做一个大的有机整体，着眼点在于企业全局,从整体最优角度出发,将企业各环节结合起来,制定企业主生产计划，使得各环节能充分发挥各自的作用；TOC思想主要适用于车间计划的制定以及调度的确定；Jrr管理思想注重于生产现场的管理，通过对生产现场的控制与反馈，能很好地使计划得以顺利进行。3A公司生产计划管理的现状及问题3.1 公司简介A公司是一家持续快速发展的高新技术企业，专业从事汽车电子、智能驾驶、车联网、新能源、人工智能等领域的电子产品研发生产、工程咨询、研发工具以及特定场景自动驾驶运维服务等。总部位于北京，设有上海、成都、深圳、美国底特律、德国慕尼黑子公司和长春、武汉、重庆、南昌、西安、合肥、南京办事处，并在天津、南通建立了现代化的生