【医药企业协同绩效管理的实现方法分析（论文）】.docx

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1、医药企业协同绩效管理的实现方法分析目录医药企业协同绩效管理的实现方法分析1关键词：协同管理；绩效管理；医药企业；组织协同1一、医药企业协同的构建1(-)财务管理目标的统一2(-)会计核算体系的优化2二、医药企业内部组织协同管理框架梳理及构建3(-)医药企业内部组织协同处理事务管理框架梳理3(-)基于协同模式的企业内部组织结构、流程梳理4三、医药企业协同绩效管理的改进5(-)绩效管理制度的完善5(-)建立协同绩效考核制度5四、结论6密文献：6摘要：随着全球经济一体化的发展和科学技术的不断飞跃，医药企业面临着更加激烈的市场竞争环境，研发出新型药品不仅是医药企业生存的基础，也是医药企业发展的动力。我

2、国医药企业要在市场竞争中拥有强大的竞争力，对于创新管理的研究是一个永恒的主题。在医药企业的创新过程中，一些企业往往只关注单个因素的创新，比如对于技术的创新,或者只关注单个因素的研发部门的创新,却缺乏技术、组织、制度、文化、市场、战略等因素的协同创新，近年来理论界更多地关注“协同”的研究，通过“协同”，可以发挥出勺+12”的作用。我国医药企业目前对协同创新的系统研究，特别是对协同创新的支持系统，如绩效管理系统的研究较少。因此，本文重点研究医药企业协同绩效管理。关键词：协同管理；绩效管理；医药企业；组织协同一、医药企业协同的构建通过上述对医药公司并购的财务整合面对问题进行了详细深入分析，根据财务整

3、合系统论的思想，为了优化医药公司并购后整体的资源配置，实现对的财务目标、财务资源、财务管理制度、会计核算体系、业绩考核评估体系等纳入统一的监督管理，以下结合财务整合的内容框架，针对具体问题，分别从整合财务管理目标、统一财务管理制度、会计核算差异整合、资产和负债优化整合以及业绩评价考核整合提出具体的整合策略。（-）财务管理目标的统一财务管理目标的明确统一将直接影响公司财务管理发展的方向，也是在日常财务活动中所运用的方法技术;明确统一的财务管理目标也有助于公司日常理财行为的高效与规范;只有确定了统一明确的财务管理目标，并购后公司新的财务管理组织才能正常运作，才能对公司财务管理机制运行是否有效进行判

4、断。医药公司在一系列并购的资本运作结束后，公司的规模迅速扩张，业务由原有的医药商业、医药货易板块拓展至医药工业、医药商业、医药烫易领域。在公司组成结构多元、复杂，国有、民营等各种类型的公司运作模式和职工的思想观念差异,同时面对医药行业整体增速下滑、外资纷纷抢占我国市场的十分严峻的市场环境下，医药公司根据公司发展的整体战略目标，整合并购各下属各子公司的财务管理目标以确定公司整体的财务管理目标:通过田公司对于下属各级子公司的财务管控，统一各个下属子公司的财务目标;确保各个下属子公司业务经营的顺利开展，实现整个公司核心竞争力和盈利能力的进一步提高，并保证公司整体企业价值最大化目标的实现。同时，医药公

5、司集团通过辅以配套绩效考核标准财务管控的运作体系:实施的全面预算管控、规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控等的实施以实现对于医药公司集团内各公司的战略、财务等的整合。协同前财务管理目标:协同前财务管理目标：股东财富最大化（医药商业、医药贸易等业务）通过母公司对下属各级子公司的财务管控，确保各个下属公司经营业务顺利开展，实现整个公司核心竞争力和盈利能力的提高，并保证公司整体企业价值最大化目标的实现。（二）会计核算体系的优化会计核算体系的整合是并购后公司整体统一财务制度体系的具体保障，也是主并购方公司及时、准确、全面地获取被并购方公司财务信息的有效手段

6、，更是统一企业绩效评价口径的基础。所以，并购后需要对会计核算的账簿形式、凭证管理和会计科目等进行统一规范，以便于生产经营活动的顺利进行。医药公司从集团公司整体出发，以企业会计准则和会计制度为基本模式，建立统一规范的会计核算体系，实行一套帐管理，以提高集团合并财务报表的准确性和及时性的原则。医药公司在并购结束后，首先通过向开展业务调研和财务核查的机会，认真整理了医药工业板块业务经营特征、财务和资金状况以及相关的会计核算的特点和情况。之后又通过由定期上报的财务分析和月度财务总结计划,比较清晰的掌握了的业务经营特点和相关的财务会计核算要求。因此，在经过了近一年的调研和总结之后，医药公司财务中心会计核

7、算条线对开展了“会计核算规范化”的活动：在将各个业务板块的会计核算需求均考虑在内的基础上，重新设置了公司整体的会计核算科目，对医药公司集团内所有的会计科目进行了梳理，将集团内一到三级的会计核算科目进行了锁定;从而保证整个公司内会计信息的统一化、标准化，医药公司作为母公司随时可以对任何一家下属公司进行财务分析，经营管理层能够及时做出决策和对进行绩效考核评价。借助公司并购交易结束，几家新公司同时并入医药公司的契机，升级了医药公司的财务信息系统，进行管理层级的压缩，构建了一个管理跨度更广管理层次更少，会计核算口径精细化的财务信息系统的架构。医药公司制定并颁布实施了会计电算化管理制度，用以指导和规范整

8、个集团公司的会计电算化工作，保证会计电算化工作的顺利开展;明确规定了医药公司的会计电算化岗位责任、会计电算化操作管理、会计信息系统涉及的计算机硬软件和会计数据管理、电算化会计档案管理等方面的问题;从而起到了规范化、统一化医药公司集团会计电算化核算的目的。此外，医药公司还整合解决了各个板块业务系统对财务信息系统的对接问题，确保业务系统的信息可以及时、便捷的进入财务信息系统，进行相关的会计账务核算、资金收支处理等，以及通过财务信息系统可以快速、方便的了解各个业务板块的经营状况。二、医药企业内部组织协同管理框架梳理及构建(-)医药企业内部组织协同处理事务管理框架梳理资金管理预算控制母公司财务负责人母

9、公司财务总监会计核算财务管理分管新注入公司财务副总监财务组织机构的设置与企业经营过程的复杂性、财务管理以及会计核算的业务密切相关。财务组织机构部门的权责分工必须明确，并能起到相互制约的作用;财务组织机构的设置应该尽可能既满足精简、高效的要求，又要防止卤位重叠、人浮于事，避免出现人力、物力的浪费和低效;在并购后公司财务组织机构整合的过程中，还需要注意保证机构的设置与整个公司集权、分权的程度相互适应。因此，并购结束后，医药公司集团股份公司为了提高财务系统的工作效率，有效协调内外部工作，理顺管理条块，即采取了财务系统分设预算控制、资金管理、会计核算、财务管理四个功能条线，实行条线专项管理，并建立管理

10、条线的监督检查机制，积极推行财务委派负责并对按职能分两条线开展财务管理组织架构。(二)基于协同模式的企业内部组织结构、流程梳理1、组织结构整合医药公司并购完成后,公司财务中心采取对财务负责人员垂直管理的整合模式。的财务负责人由医药公司统一任免，但是他们的人事关系和工资关系不集中在医药公司财务中心。医药公司通过向委派财务负责人，从而实现由这些财务人员对的财务监控，对的会计核算和财务管理负责，参与在重大财务经营决策的实施，对的日常财务管理活动进行指导监督，并定期向医药公司汇报公司经营情况和财务状况，使医药公司能及时掌控的各方面情况，并参与的经营决策和执行医药公司的相关财务制度。2、业务流程梳理(1

11、)实施“一品一策”策略借新版GMP认证的契机，上海医药梳理了单条产品线的业务流程，对全部重点产品从二次研发、产能配套以及市场销售等方面重新制定了“一品一策”以保障单个产品的战略落地和执行，全面提升公司药品生产的技术装备、生产管理和质量监控水平。(2)实施精益管理上海医药全面引入了精益管理理念，在集团内部开展精益六西格玛管理，提升生产质量，优化业务流程，减少内部价值链上重叠的、非增值的环节，并进一步优化内部供应链。尤其是与企业的信息化系统相联接,大大降低了产品差错率,缩短了产品生产和交货周期。(3)开拓。TP模式，创新医疗服务模式为打造药店DTP模式(特药及慢性病服务)，为患者提供全方面、个性化

12、的药学专业服务，如高端药品直送业务、销售服务热线。药店是流通企业与消费者接触的第一平台，通过打造专业化医疗服务，DTP模式能帮助企业将药店从单纯零售业务向社区医疗服务转型，提高了客户的满意度。三、医药企业协同绩效管理的改进(-)绩效管理制度的完善完善的绩效管理制度建立是保证平衡计分卡绩效管理体系正常运行的关键因素。只有将绩效改进方案制度化，才能让全体员工按照制度进行相应的配合。制度化的平衡计分卡绩效管理体系，有助于管理者和员工对其体系的考核指标、适用范围、操作流程、运行要求等进行充分的了解，照章执行。规范体系的运行，保证实施效果。公司的绩效管理制度主要包括以下几方面:平衡计分卡适用人群、平衡计

13、分卡评分细则、平衡计分卡绩效计划制定、平衡计分卡绩效实施流程应用、平衡计分卡绩效反馈制度、平衡计分卡考核结果应用、平衡计分卡改进制度、绩效管理申诉制度等。(二)建立协同绩效考核制度企业内部绩效评价体系作为企业管理控制系统中的一个重要的组成部分，很大程度上取决于组织结构特征，只有适应组织结构的绩效考核评价系统，才能有助于企业实施适当的控制。随着并购交易的结束，公司整体的组织机构也随之发生变化，所以，并购后的公司绩效考评系统需进行整合调整以便与公司的战略目标相一致。并购交易完成后，医药公司集团的经营业务范围和组织架构都发生了变化，原有针对于医药商业和贸易业务的业绩考评系统已不能满足公司对在医药工业

14、板块业务的考核评价的需要。因此，整合制定出一套可以同时对公司下属所有业务板块公司进行全面业绩考核评价的体系就成为了当务之急。然而整个公司并购后的财务整合过程，涉及到了公司许多方面的变化和调整，诸如财务组织架构的调整变动、资产和负债的整合、会计核算的规范化整合、集团资金的集中管理等的财务整合举措要想顺利的实施和推展,就必须有相应配套支持的业绩评价与考核体系作为辅助。否则，公司并购后财务整合就很难开展下去。因此，医药公司在并购后立即实施了辅助以绩效考评的全面预算管理，将对各级下属公司的整合目标要求通过全面预算管理中的绩效考核目标予以落实下去。比如:首先，医药公司引入目标成本作为对的考核指标，并将目

15、标成本的指标分解落实到各生产车间，将各车间的责任与利益紧密结合，有效地约束和激励了员工的工作态度，大大提高了公司的生产效率。其次，医药公司还重新核定了公司销售人员的业绩提成标准，调动了销售人员的积极性，节约了销售费用等支出。最后，对积极推行实施行业对标，选择国内优秀医药企业哈药集团、修正药业等企业进行全方位对标，全面查找差距，实现自我加压、优化公司的管理。四、结论随着经济全球化的发展，企业间的竞争日趋激烈，医药企业为了赢得竞争，纷纷同意不断加大对产品研发的投入,提高核心竞争力和持续能力新产品开发的成败将直接影响到企业的生存和发展，但药品研发往往具有失败率高的特点，成本高，研发周期长等特点，医药

16、企业研发项目的财务一直是一个较大的问题。医药企业中拥有多个部门,这些部门在彼此之间只要在平时有需要的时候进行联系,而且也仅仅是停留下部门管理人员的联系之上,这样就会导致了部门之中的信息无法准确地进行传递，影响到部门的运作。战略协议管理将多个部门进行连接，实现“1+12”的管理目标。但部门之间又该如何去协同，组织结构又是怎样，绩效又该如何考察，这些都是企业需要去考虑的。参考文献：1彭季XJ业务协同管理研究D.广西大学,2019.张舜禹.组织理论视阈下的地方政府创新工具研究D.吉林大学,2019.曾维尚.民生东都企业OA新技术导入与绩效考核协同设计与实现D.兰州大学,2018.4郑鹏远.基于CNO理论的多项目协同管理研究D.北京交通大学,2018.张文靖.S