【中小企业管理问题研究6600字（论文）】.docx

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1、中企业管理问题及对策研究目录第1章前言1第2章相关理论基础12.1 中小企业概念介绍12.2 企业管理创新理论阐释11、管理观念22、组织管理创新23、制度创新24、产品及服务创新2第3章现阶段中小企业发展现状23.1 战略目标脱离实际23.2 缺乏企业战略重点3第4章中小企业管理模式存在的问题34.1 缺乏管理思想34.2 战略实施缺乏控制44.3 缺乏企业战略手段44.4 公司内部缺乏沟通和企业文化认知4第5章优化中小企业管理模式的对策与建议55.1 树立战略意识，突破观念障碍55.2 精准战略定位，培养核心竞争力55.3 打造多样化的企业市场营销方式65.4 强化公司内部沟通和企业文化认

2、知7结论7参考文献8第1章前言中小型企业的发展严重影响了中国经济的发展。经过改革和开放，为了减少就业压力和促进国内经济的温和增长，中小企业迅速发展。在此期间，中小型企业是市场经济的主要支助点。如今，99%的中国企业是中小企业，中国gdp的一半是中小企业的结果。中小企业占进口和出口总量的60%,中国的专利中有65%来自中小企业。80%的新产品开发和创新来自中小型企业。50%以上的中小企业在城市地区提供就业机会，吸收了50%以上的新劳动力，动员了70%以上的农村劳动力。这些数据足以说明中小企业在包容性经济增长中的作用，“确保增长、就业保护和结构调整”O本文研究了中国中小企业目前的发展状况。一方面，

3、充实中国中小企业的发展理论是有益的。另一方面，针对当前的问题提出相应的解决办法并改善中国中小企业治理现状是有益的，从而促进中国企业的健康发展。第2章相关理论基础2.1 中小企业概念介绍从定性角度确定中小型企业，主要取决于企业经济特点、监管结构和治理状况的三个层面。在正常情况下，中小企业的资产规模、员工规模和业务范围大大小于大公司。通常由一人或多个合伙人出资成立并进行管理，因此对于企业具有较强的控制力，不易受到外界因素的影响。从定性上对中小企业迸行界定,可以更好地理解中小企业的内涵,但是具有一定的实际操作难度。2.2 企业管理创新理论阐释所谓的管理是一种实际过程，在这个过程中，人们合理地利用他们

4、通过规划、监管、领导和监督等核心活动拥有和分配的资源，以实现组织目标。企业管理创新是根据管理思想、企业战略、组织结构、企业文化、控制手段、企业制度等不同视角和创新突破口，形成一个完整的管理创新体系。其中，管理理念创新属于管理思想创新、管理创新、组织创新、制度创新、产品和服务创新属于资源配置和活动秩序创新。1、管理观念管理观念是整个企业管理过程的灵魂，是实施各项管理措施的基本指导思想。管理观念的确定是一个复杂的过程，包括对企业管理外部环境的把握，对企业资源和能力的详细分析，以及企业战略目标的确定。经过各方面的协调与整合，最终确定了企业的基本指导思想。2、组织管理创新组织管理创新是创建一个新的组织

5、或整合现有的组织结构，以实现更有效的组织结构。新成立的组织能够正常运作，促进企业目标的实现。在管理过程中，目标必须指向组织，因此组织创新成为管理创新的基础。在现代企业中，企业组织不再是一个固定的工作单元，而是一个通过不断学习来适应和促进变革的有机体。3、制度创新制度变迁或制度创新是一种新的管理方法或管理标准的设计。如果这种管理方法或标准是有效的，它将对企业管理的整体或部分带来最直接的影响，这是一种管理创新。通过企业管理制度的不断完善，企业的制度将不断促进企业的发展，企业的整个资源整合和利用过程将更加合理，最终使整个企业运行更加顺畅。4、产品及服务创新产品和服务模式的管理创新主要包括生产、品牌、

6、技术、营销和客户服务的管理创新。主要是根据市场的变化企业应主动调整产品本身的生产产品的生产方式产品品牌定位和生产过程的结合产品产品销售、产品售后服务和一系列生产经营活动的管理创新其核的目的是将改善持续集成、优化的管理活动满足企业产品发展战略的需要，满足消费者的需求，实现企业创新价值的最大化。第3章现阶段中小企业发展现状中小企业的特点决定了在发展的过程中，管理的制定和实施必然存在许多问题。主要有以下几个层面。3.1 战略目标脱离实际虽然一些公司认识到治理和制定的发展战略的重要性,但这并不取决于对公司内部和外部环境的科学分析，而是取决于主观判断。因此，它的定位已经严重偏离了企业本身的实际情况。要在

7、公司的发展中发挥真正的指导作用是很困难的，这主要体现在两个方面。一是战略目标，或定位太窄，不重视培训，不足以支持公司的核心竞争力继续开发。例如，我们公司必须最大化消费。中小企业需求小，资源有限。这绝对是不可能的。二是企业缺乏自身的独立判断能力，盲目模仿同行和先进企业，形成了类似的定位，加大了自身发展的难度。与此同时，许多中小企业注重战略规划，忽视战略实施。在中小企业的管理中，我们不仅要制定系统管理的战略计划，还要进行具体的战略活动。在确立战略目标后，我们必须加强快速、快速的执行和行动，一步一步，齐心协力，做出回应。3.2 缺乏企业战略重点缺乏企业战略重点是许多中小企业发展的重要原因之一。许多国

8、内公司现在都喜欢“迎头赶上”和“热身”。无论生意火爆，在互联网流行之后，它都会经营相关业务。在一场高科技火灾之后，它将立即投资和运营。没有绝对的竞争优势和核心竞争力，也没有自己的业务特点。许多大公司因多样化、多样化和降低风险而广受欢迎。然而，这种商业模式并不适用于所有企业。对于中小企业来说，资金不足，管理水平低，整体实力弱，不适应多元化战略。因此，中小企业管理的重点应该放在主营业务上，主要业务可以做好。第4章中小企业管理模式存在的问题中小型企业的管理有两个主要问题。第一，它根本没有制定企业发展战略，而是盲目发展。另一方面，一些不现实的战略正在制定中，但却根本无法实现，这最终会缩短中小企业的寿命

9、。这些问题的原因可归纳如下：4.1 缺乏管理思想许多中小企业的集中管理在早期是必要的。然而，随着公司规模的扩大，如果有高度的集中化和行政命令的使用来管理公司，将会有很多不利因素。缺乏战略思维往往导致整个公司缺乏明确的战略方向。具体来说，中小企业缺乏管理的主要原因是:第一，新时期的政策制定者迅速取得了成功。在巨大的转型环境下，中国企业面临着机遇和挑战。在这一点上，大多数中小企业的领导者往往只看到机会，不考虑长远利益。因此，战略思维缺乏长期规划。它只会带来一定的成功，而且很难长久地生存下去。二是对激进决策者的认真思考。当政策制定者就职时，他们喜欢缩减前任的决策，他们逆转并重新定位公司。从表面上看，

10、他们带来了一些有利于政策制定者的成就，但他们忽视了这些成就。商业计划的连续性造成了一个恶性循环。从长远来看，企业不可能发展。第三,许多政策制定者倾向于解决问题，而不是防止问题提前发生。在管理过程中出现的一系列问题使得领导者能够花费大量的时间来解决各种问题。其效果明显不如预防和控制。4.2 战略实施缺乏控制由于金融资金方面的限制，中小企业很难建立一个完整的系统来确保企业战略的实施，这是由于该系统中有中小型企业在实施战略时，没有考虑到企业自身的实力。也就是说，如何部署人力和物质资源，以确保顺利实施该战略，或未能适当利用公司拥有的资源来实施公司的战略。4.3 缺乏企业战略手段管理目标需要依靠各种战略

11、工具来实现。中国的中小企业，包括一些大型企业，具有非常简单的战略手段。一般来说，他们依靠价格水平和广告来取胜。长虹的三次价格战告诉我们，价格战的最终结果是公司的损失。在当今社会，越来越多的广告与实际产品不相匹配，所以不可能仅仅依靠广告这些单一的策略和手段，如果很难形成竞争优势，将对公司的发展没有任何意义。因此，只有丰富战略手段，积累自身发展优势，巩固和完善才是胜利的关键。4.4 公司内部缺乏沟通和企业文化认知公司的激励机制实施和建设中比较缺乏与员工的沟通，仅满足员工低层次的需求，缺乏对精神激励方面的考量，缺乏反馈，缺乏关怀与信任。在激励机制中，沟通反馈起着联结促进的作用，是企业员工的润滑剂。员

12、工的信心源于企业的肯定反馈，取决于上级领导的认可。良好并且有效沟通是公司与员工间的桥梁，有助于增进公司上下级之间的了解，增强员工与领导层之间的互信。工作过程中高层领导应该多询问底层员工的意见，合理消化建议，切实解决公司存在的一些问题，满足员工的诉求。公司在企业文化这方面，忽视了企业与员工应该是一个整体，忽略了员工对企业的认同感。企业文化作为内在驱动精神，将领导员工奋发向前，企业文化的建设是双方的,基于员工和企业两方合力构建，以企业领导带领核心战略思想，员工参与基础构建并实践。企业文化从人力资源培训I、薪酬福利到绩效考核等多方面都环环相扣，只有员工充分信任企业，理解企业的重大决定，才能够增进员工

13、对企业的归属感，让人力资源管理事半功倍，最大程度发挥激励机制的效果。第5章优化中小企业管理模式的对策与建议企业是否最终由企业自己实施管理。可以预见。由于中小企业的业主和企业家提高了他们对环境复杂性和动态的认识,越来越多的中小企业将放弃短期行为并制定更高的理想，从而实施和加强治理成为企业发展的必要条件。为了使中小企业广泛使用管理，提出了以下建议：5.1 树立战略意识，突破观念障碍中小企业的起点相对较低，其发展过程可分为创业期、生长期和成熟期。在成长过程的各个阶段，企业面临着不同的内部和外部环境，管理和管理的关键点也不一样。因此,中小企业必须根据发展的需要制定相应的发展战略，以适应公司的内部和外部

14、状况。这一点的实现,取决于中小企业高层管理者的战略意识的强度及其对公司内部和外部环境变化的敏感性。首先，作为一个公司的领导者，有必要建立一种创新意识。无论企业家精神如何，都有消极的精神。我们必须改变传统的企业管理思想，抛弃决策，依靠知识和经验的企业决策者做出决策，适应复杂多变的竞争环境，与时俱进。第二，拒绝机会主义，管理公司必须运用适当的战略思维。在改革浪潮下,政府制定了一系列不可避免的规章制度。使一些人不能用它来赚钱，拒绝投机倒把的行为。第三，尽管许多中小企业最初规模较小、资金不足、规模较小，但他们不能坚持自己的小规模生产意识。作为决策者，我们必须认真研究管理理论，实施有效的资源配置，强化企

15、业竞争力。5.2 精准战略定位，培养核心竞争力经过一定的发展，中小企业可以在一定的发展空间和足够的市场空间后，发展出适合自身发展的长期战略目标，从而拓展业务。例如：山东盐矿集团日照钻头电子有限公司是在日照企业生产的。由于电子产品购买者数量少，生产停止，不利于公司的稳定。1997年，电话制造商被合并，仔细分析了其他同行的市场分布和生产情况，并选择了一个专门的电话细分市场。因为它是专用的，它有自己的技术内容，而且它有其他小型企业没有的研发能力。虽然市场规模很小，但依靠的比特电子公司有兖矿的资本和人才支撑着它，使其成为一家介乎于大小企业之间的公司。经过四年的不懈努力，比特公司已将其产品应用于六家系列

16、酒店、办公楼和军队，并出口到美国、印度、沙特阿拉伯等十多个国家和地区。这是一个精确的战略定位案例。多样化可以分散业务风险。但中小企业应突出自身特点，明确管理的重点，培育核心竞争力，应对激烈的竞争环境。因此，中小企业必须首先界定自己的产品和服务，确定目标消费者。在此基础上，确定市场范围。只有这样，企业才能真正挖掘出具有良好发展前景的地区，充分利用自身的资源优势，进行有效的资源配置，培育核心竞争力。5.3 打造多样化的企业市场营销方式其一，无差异化战略。中小企业只能在非常具体、具体的条件和条件下采取不同的营销策略。换句话说，中小企业的创新产品存在技术壁垒，尤其是那些已经形成专利权的企业。在一定的时间内，竞争者被排除在市场之外。虽然中小企业起步较晚，但在产品