【员工工资总额管理问题研究7300字（论文）】.docx

《【员工工资总额管理问题研究7300字（论文）】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【员工工资总额管理问题研究7300字（论文）】.docx（10页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、员工工资总额管理研究一以S证券公司为例目录一、民族证券公同简介1二、民族证券公向工资般额的组成方式3(-)工资政策3(-)岗位职级体系4()绩效和奖金政策4(四)长期激励政策4三、民族证券公向工资总额的管理方法5(-)管理薪酬结构，提高人均薪酬水平5(二)职级体系管理5()引入忠诚奖6四、民族证券公同员工工资总额管理效果6五、民族证券公同工资总额管理方案的实施保障7(-)加强工资总额管理执行的组织保障7(二)完善薪酬制度7(三)完善绩效考核制度8(四)加强企业文化建设9六、结论9摘要：近年来，中国证券业经历了从小到大、从无序到规范的动荡过程，进入了相对快速稳定的发展阶段。证券行业是资本密集型、

2、知识密集型、人才密集型行业，高素质的人才队伍是行业发展的核心力量。目前，证券行业的人才队伍逐渐年轻化、专业化，人才流动性也越来越大，这给证券公司吸引和留住人才带来了很大困难。薪酬管理是影响证券行业人才流动的重要因素，科学合理的薪酬体系对人才的获取、激励和保存起着重要作用。摘要：工资总额；基本工资；证券公司一、民族证券公司简介民族证券公司是中国一家大型综合性证券公司。2013年，股东政泉控股、乐山国资公司、兵工财务等完成对公司增资后，注册资本44.87亿元人民币。目前，集团拥有近8000名员工，总部位于北京市朝阳区盘古大观，是上海证券交易所、深圳证券交易所的会员单位。在北京、上海、深圳等18个大

3、中省市和经济发达地区设立了50家分支机构,业务资质齐全。持有期货合同，私人证券公司香港子公司，资产管理子公司，另类投资子公司，股权型黄金公司。股权结构如下：股东名称出资额（万元）出资比例（%）北京政泉控股有限公司378,679.4384.40东方集团股份有限公司20,950.OO4.67乐山市国有资产经营有限公司17,729.733.95新产业投资股份有限公司17,OOO3.79兵工财务有限责任公司9,729.732.17乐山市商业银行股份有限公司4,566.421.02公司架构如下:X户资产,中心I-aI-I技家部I-a-J机归徜gI-固霞XB部I31fi1资III-Q职能管理部室：董事局、

4、办公室、党务部、企业文化部、技术检查监督办公室、战略规划部、党委部、人事装备部、物流部以及在北京、上海和深圳的三个办事处。业务支持部门：规划财务中心、资本运营管理部、资产管理委员会、柜台市场管理部、信贷业务部、金融技术委员会（包括IT管理部、技术研发部），登记结算部、托管部、合规管理总部、风险管理部、证券审计部、法务部、审计部。业务部（非经纪）：机构销售和贸易部投资银行委员会（营业部、质检部、资本市场部、债券发行部、并购部、债券与结构性融资部、深圳投资银行部、上海投资银行一部、上海投资银行二部等17个部室，高级制造部和中小企业财务部），金融市场委员会（包括证券投资部、固定收益部、衍生品部、研发

5、部和交易管理部），新三板研究所（分为研究中心和销售中心）和投资交易部。分行交易员（经纪人）：44家分行和8家直接相关业务单位。公司及其子公司的员工总数分别为6990人、7566人、7484人和7449人。分类数量（人）占比（）年龄构成30岁以下2,56334.4131岁/0岁2,95539.67%41岁-50岁1,69822.8051岁以上2333.13%合计7,449100.00教育程度硕士及以上2,2563029%本科4,71563.30%专科及以下478642合计7,44910000专业类别职能管理人员2523.38%业务支持人员1,4231910%业务人员（经纪）4,4225936业务

6、人员（非经纪）1,3151765其他人员37050%合计7,449100.00%二、民族证券公司工资总额的组成方式（-）工资政策公司实行持有制。内容包括基本工资和绩效内容。薪酬水平根据公司的实际运营情况,并结合同行业和当地人才市场的薪酬水平确定。虽然公司建立了后分析和后评价体系，但并未客观衡量每个场地的相对价值。员工的工资根据年度员工考核结果定期调整,但不同级别之间的薪酬差距小，激励低。本部门年度考核结果主要在本部门经济指标完成或年度重点工作完成后确定。政治具有激励作用，但由于绩效工资的浮动部分仅占全部工资的10%,因此激励效果并不十分明显。工资核算制度（民族证券公司）由直接隶属于企业的分支机

7、构和部门实施。分公司和直属事业单位的工资、薪金预算及其调整方案，由事业单位人事部和计划财务中心共同制定,经事业单位批准后实施。事业单位的直属事业部、分支机构应当根据事业单位的绩效考核办法，结合本单位的实际情况，制定内部绩效分配办法。鉴于分公司的地域分布和难以控制，证券公司应采取控制编制和总内容的方法，仅考虑负责人内容，员工工资由各分公司在总金额内计算。（二）卤位职级体系公司实行宽带薪酬，并根据工作类型、部门职责和各个业务领域的市场竞争制定不同的薪酬体系。对总部的业务部门、职能部门（经理、业务支持人员）和房地产部门进行了分类。1、总部办公室员工薪酬制度：实行MD制度。根据员工的工作能力、经验和结

8、果确定每位员工的服务水平，并根据各部门员工人数和部门的经营业绩检查工资总额。业务字段实现MD系统。企业在等级+薪级表中确定基本工资。MD系统分为六个级别：常务董事（MD）、常务董事（ED）、常务董事（D）、常务董事（VD）、高级经理（S民族）和经理（民族）。2、总部各职能部门员工薪酬制度：执行专业技术顺序，工资表中确定基本工资水平。3、经纪行业员工薪酬制度：为促进公司经纪业务的可持续发展，根据各经纪行业员工的工作类型和市场竞争情况，制定不同的薪酬制度。分公司员工执行分公司的薪资顺序，并在排名+薪资档案中确定基本薪资。不同职位的员工顺序不同。（三）绩效和奖金政策公司制定统一的绩效考核政策，各部门

9、根据实际情况制定绩效考核政策，报绩效考核小组批准。在评估中，部门和员工受强制性比例分配的约束。甲、乙类科室的总奖金系数为12乙类科室为1.1,丙类科室为1,丁类科室为0.8。在年度考核中被评为XX员工的员工应晋升至第一级薪酬。连续两年被评为B级的工人将晋升到第一级工资。50%被评为C级的员工必须降级或解雇。根据本部门年度经营管理目标完成情况和本部门绩效考核管理办法,计算企业各业务部门的总体绩效，对于职能管理部门和业务咨询部门，奖金主要与公司的整体业绩挂钩。奖金总额根据绩效考核办法确定,各部门奖金总额根据各部门人数和二级考核部门下达的年度考核结果进行审核。（四）长期激励政策目前,证券公司设立了中

10、央员工激励基金,其中包括不同部门的负责人;具体原则如下:1、激励对象：部门负责人。2、提取激励资金：在完成公司最终收益率和资本回报率两项指标后，扣除一定比例的净利润作为激励资金总额，用于公司专项资金的整体使用。3.特许权使用费的支付：激励对象自愿支付一定的保证金（许可费）。牌照费的数额因数额不同而不同，并在三年内按相同数额支付。4、奖励资金的分配：根据年度奖励资金总额和奖励对象缴纳的牌照费，确定牌照费对应的奖励资金标准。5、激励资金账户管理：激励资金账户由激励资金池、员工核心账户和投资收益组成。6、激励基金的分配：核心员工在三年内支付许可证费用，第四年可获得激励基金，每次可获得所有金额（包括投

11、资收入）的三分之一。因提前退休、退休的人可获得全额。对于因违反规定和纪律而未参与核心员工激励计划的员工，将收到个人部分，并将单位评级部分退还给公司激励基金。三、民族证券公司工资总额的管理方法（-）管理薪酬结构，提高人均薪酬水平根据与行业数据的对比分析结果,公司职能部门和分支机构普通员工的平均工资水平远低于市场平均水平，甚至与行业平均水平相去甚远。不同业务领域的薪酬水平与公司业务领域的排名相对应。为此，建议进行以下调整：1 .管理原则：市场比较、绩效分配、公平考虑、控制工资总额。2 .管理工资结构，平衡固定工资和绩效工资，将固定工资的比例提高到35%（前20家证券公司营业收入的平均水平）。3 .

12、采用与公司状态（公司总业务为P25级）、业务部门（非经纪人）和行业基准P50对应的工资定位对应的工资策略,并采取渐进的固定工资管理方法。（二）职级体系管理为了解决公司目前存在多个工作场所系统,且不同工作场所系统之间的工作转移导致员工无法分类的问题，将15多个工作场所系统集成到多个MD顺序工作级别中，根据不同的工作流程进行分类，表明不同工作顺序的员工满足不同的工作级别和薪酬标准。1 .整合排名体系。职能管理和业务支持部建立了一套等级体系框架，业务部（非经纪）建立了一套等级体系框架，经纪分行建立了一套等级体系框架。有6个职位级别，职能管理和业务咨询部门有27个职位级别，业务领域（非经纪）有20个职

13、位级别。2 .完善MD职级管理制度。（1）管理更高专业级别的职位数量；职位（非经纪）数量不受限制，职位和与业绩有关；职能管理部和业务支持部通过比例招聘严格控制高级专业人员数量。（2）对晋升管理进行排名，关注工资控制，并将各单位的销售份额与公司净利润率和部门目标的实现联系起来。3 .改进MD系列的资格标准。在改进绩效管理体系时，公司应尊重目标和评估过程，以确保公平。绩效管理系统的目的是帮助员工成长，而不是得分和奖励。在业务方面，应根据行业标准设定绩效目标，还应为支持人员设定目标，以刺激他们的成长。职能管理和业务支持部应为每种类型的第13项建立定量绩效指标，以便重新分配顺序和制定责任，并应结合定量

14、和定性进行评估。（）引入忠诚奖中层和高层管理人员决定个人和团队的发展。因此和激励中高级管理人员是公司面临的共同挑战。大多数公司向中高级管理人员提供股息和奖金。近年来，随着各行业利润率的不断下降和员工人数的不断增加，大多数公司在支付员工福利或年度奖金时，使用保费递延系统。递延奖金的形式可称为忠诚奖或长期服务贡献奖。为了规避风险和避免短期投资，金融业通常会推迟保费支付,这也是监管机构对金融业的要求。证券公司可以依法设计下列系统：各单位负责人和公司骨干的福利奖金（除工资福利外的所有奖金）分为当期奖金和忠诚度奖金。忠诚度决定应根据利益的具体份额确定，付款应延期。1 .忠诚度决策份额：第一级20%,第二

15、级15%,第三级10%。2 .如审计结果属实，且无违规违纪行为，则自第四年起每年作出一次忠诚决定，金额为前三年承诺总额的13o如果在某一年内，由于市场环境变化、周期性波动和其他原因，奖金很少，则忠诚度决定可部分或全部提前支付，以达到全额补偿的效果。3 .制定停止支付部分或全部忠诚度奖励的条款，以提高员工的合规意识。四、民族证券公司员工工资总,额管理效果薪酬体系的设计应遵循绩效导向和市场导向的原则。通过行业数据对标,公司管理制度、固定工资制度和福利激励制度，不仅满足内部绩效管理的需要，而且使公司在薪酬水平和社会救助方面具有外部竞争力。对比回顾指标对标营收前20券商中位数营业收入（万元）P21利润率（）P30薪资福利总成本/营业收入P71变动奖金/计奖前税前利润P64指标对标营收前20券商中位数各层级基本工资各层级均低于P1o各层级总薪酬各层级均低于P1O绩效奖励/固定工资低于P50公司激励现