【事业合伙人制度的案例研究8300字（论文）】.docx

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1、事业合伙人制度的案例分析报告一以万科和阿里为例目录事业合伙人制度的案例分析报告一以万科和阿里为例11.1 万科集团事业合伙人制度实施的案例分析11.1.1 万科集团企业简介11.1.2 万科集团实施合伙人制度的背景及关键点11.1.3 万科集团事业合伙人制度激励效果31.2 阿里巴巴合伙人制度实施的案例分析31.2.1 企业简介41.2.2 事业合伙人制度的内容61.2.3 事业合伙人制度效果评价91.2.4 事业合伙人制度的经验111.1 万科集团事业合伙人制度实施的案例分析1.1.1 万科集团企业简介1984年，万科集团股份有限公司在深圳建立，主要开发房地产业务；1991年，在深交发行股票

2、，成功上市；2017年，万科集团与深圳地铁集团展开合作，进一步发展“轨道+物业”发展模式。在过去30多年的发展中，万科现已成为我国先迸的城乡建设与生活服务商,经营业务主要集中于我国经济活力最强的中部西部核心城市以及三大经济圈。万科总裁郁亮在2014年3月率先招“小股操盘”的概念提了出来，根据历史经验，万科采取“大股操盘”手段，也就是在万科在合项项目中所占股份必须超过50%,如此一来，万科投入的资金就比较太大，但是，如果采取“小股操盘”模式，则万科投入到项目中的资金就不需要太多，根据先前制定的股权体系得到充足的经营权,合作项目不但可以采取万科商标冠名,而且能够以万科产品标准为主，对万科资源与经验

3、进行分享，万科则根据经营绩效得到一定的利润，从而获取较大收益。2018年，外部环境发生深刻变化。宏观形势日趋复杂，全国商品房销售面积增速逐季放缓，行业集中度上升导致大型企业竞争更加激烈，万科在转型轻资产时面临诸多挑战。一系列的影响因素叠加起来，使经营管理的不可预测性以及复杂性更多。万科在2018年实现营业收入人民币2970.8亿元,企业股东应占年度利润人民币337.7元,同比分别增长25.2%和20.4%o1.1.2 万科集团实施合伙人制度的背景及关键点万科的项目跟投制度，是事业合伙人制度中的核心内容。事业合伙人制度从2014年开始提出，最终在2018年1月更新发布，制度前后经过4次修订完善。

4、在制度层面，万科的跟投制度充分考虑了不同层级的员工跟投的模式，根据不同员工分类制定相应跟投方式。万科的跟投采取强制跟投和自愿跟股两种方式并行的模式：强制跟投是指开发项目的管理团队必须跟投所在项目，而一般员工可以选择是否跟投所在项目或者其他项目。根据相关的上市规则要求，公司的董事、监事、高级管理人员按照以前的激励方式，收入主要靠年薪及经济利润资金，不再参与跟投。万科事业合伙人制度不仅是局限于公司内部员工，在随后的修订版本中，产业链的上游供应商、下游合作伙伴都可以作为事业合作人。万科事业合伙人制度以合伙人文化为主线，贯穿集团、业务及执行三大层面内容，包括事业合伙人持股计划、项目跟投制度、执行层面的

5、事件合伙人管理。具体内容如下：2014年4月万科开始了事业合伙人的尝试，把职业经理人制度升级为事业合伙人制度。而事业合伙人在落地实操中，常常表现为项目跟投。万科的项目跟投包括组织形式、参投范围、持股比例、出资规定、退出制度和收益分配等。万科某A项目投资总额为10亿元，采取公司制方式运作。A项目由两名股东构成，分别是万科控股占51%,B公司（注：通常为万科的外部合作伙伴）占49%0万科拿出其中的13%作为所在公司的跟投比例，资金总额为1.3亿元；其中深圳盈达投资基金管理有限公司（注：万科的合伙人持股平台）投资比例为8%（即8000万元），项目合伙人为5%（即5000万元）。具体操作流程如下所述：

6、（1）确定参投范围与持股比例规定根据合伙人的类别，设定跟投的上限与下限，例如区域总经理跟投上限为500万元、下限为50万元。合伙人只有出资才会对自己的行为负责，最终成为“老板区域公司的合伙人属于强制跟投；但公司的员工或区域内不参加本项目的其他同事，包括集团的同事则属于自愿跟投。（2）成立合伙企业根据规定，万科XX城市公司总经理甲（GP）投入500万元、副总经理乙（1P）投入70万元、员工代表丙（1P）投入5万元，共同发起成立“合伙企业1（有限合伙）”，并与本区域公司跟投的其他员工（共4425万元）签订代持协议，其他员工委托该合伙企业进行投资。此时，合伙企业1（有限公司）投资资金共计5000万元

7、。深圳盈达投资基金管理有限公司（GP）投资8000万元，与“合伙企业1（有限合伙）”（1P）跟投的5000万元，发起成立“合伙企业2（有限合伙）”，持有A项目的13%。A项目是以公司制来运作的，因为房地产开发企业拿地及招投标等工作需要一定的资质，而这些是合伙企业不具备的，合伙企业在本案例中仅是一个事业合伙人的持股平台。基于此，A项目的股东由“合伙企业2（有限合伙）”、当地的城市公司（区域公司）和B公司三方构成，持股比例分别为13%、38%和49%。(3)注销合伙企业15年后A项目结束，项目公司实现了销售资金回笼，按照房地产行业平均净利润率15%匡算，净利润为1.5亿元。因此，“合伙企业2(有限

8、合伙)”占股比例为13%,分红为1950万元，其中万科XX城市公司总经理甲的分红为75万元(1950x5000/13000x500/5000),投资回报率为15%(75/500)o合伙人分红后，缴纳个人所得税；全体合伙人签署清算报告，包括债权债务清理完毕和税款工资已缴清；到税务部门开具清税证明后，合伙企业向工商局申请注销。万科XX城市公司占股比例为38%,分红所得为5700万元(1.5亿X38%)。按照税法的规定需要缴纳25%的企业所得税,如果分配到自然人股东还需要缴纳20%的个人所得税。B公司类同。从这个案例中，我们可以看到合伙企业确实比公司制操作灵活，其最大的特点是避免了双层征税。1.1.

9、3 万科集团事业合伙人制度激励效果(1)激励效果在事业合伙人制度下，通过合伙人持股、项目跟投和事件合伙人计划，带给万科三方面积极的改变。首先，公司组织架构向扁平化、去中心化演变，既提高了工作效率，又让组织更贴近市场和客户。其次，股东、管理层和员工的利益被牢牢捆绑在一起，公司和员工共享成就、共担风险，激发了员工的潜能，创造远高于社会平均水平的效益。最后，通过员工间接持有股份的方式，使管理层更利于把控这部分股份的投票权，从而巩固了管理层对公司的控制权，降低公司被恶意收购的风险。(2)不足之处2006年万科正式启动了管理层股权激励计划，该计划连续三年每年提取一次激励资金，激励资金用于购买万科的股票，

10、若管理层绩效达到计划目标后便将股票转给管理层。但是万科的绩效目标较难达到以至于少有管理层可以达到，该计划难以有效实施，对管理层的激励也十分有限。四年后，万科第二次启动管理层股权激励计划,与第一次的计划略有不同,计划将股票期权授予股权激励目标,但是效果却不尽人意。计划实施期间万科的净利润增长率不噌反降，尽管净资产收益率有所改善，但利润增长却放慢了速度，万科的股票价格在引入股权激励计划后的第一个执行期就曾经处于低位，但管理层未及时对调整股权激励计划。根据万科公告，在万科第三次股权激励计划内，离职的中高层员工人数分别为95、75和97,其中包括董事会在内的14名高级管理人员，辞职人数也超过一半，可见

11、股权激励计划没有有效的留住人才。1.2 阿里巴巴合伙人制度实施的案例分析1.2.1 企业简介阿里巴巴集团是全世界最大的零售商之一，成立于1999年，从“让天下没有难做的生意”的公司使命出发，以电商平台为起点形成了一个数字经济生态圈。其主营业务有核心商业、云计算、数字媒体及娱乐和创新业务。2023财年，阿里巴巴成交总额（GMV）超过1万亿美元（折合人民币高达7.053万亿元），其中约95%来自中国零售市场；年度活跃用噌至9.6亿人次，其中，淘宝和天猫贡献了约7.3亿的年活跃用户，来自国际市场的年活跃用户约占19%o2023财年，阿里巴巴实现收入5,097.11亿元，同比增加35%;归母净利润同比

12、增加70%至1,492.63亿元；经调整的EB1TDA同比增加29%至1,576.59亿元，非公认会计准则自由现金流达1309.14亿元。创立至今，阿里巴巴集团大致经过了三个阶段的发展历程。1999年至2008年，阿里专注发展核心商务，先后推出1688（B2B）、淘宝（C2C）、天猫（B2C）三个电商平台，以及重要资金平台支付宝，并于2007年将B2B业务分拆赴港上市；2008年至2014年，开始搭建并完善价值网内基础设施，先后成立阿里妈妈、阿里云、菜鸟网络、蚂蚁金服，并于2014年成功登陆纽交所；2014年以后，阿里进入多元化发展阶段，利用其营销平台、物流网络、信息技术、金融领域方面的优势，

13、大举并购新零售业、健康产业、文娱产业、生活服务产业以及创新产业的部分企业，丰富价值网络，力求进一步发挥协同作用。表4.3阿里巴巴发展历史第一阶段：发展核心商务1999年推出电子商务平台（B2B）2003年5月推出淘宝（C2C）,10月推出支付宝服务2004年支付宝分拆独立2007年B2B业务赴港上市，上市当日融资131亿港元2008年成立天猫，为消费者提供一站式服务（B2C）第二阶段：搭建基础设施2007年成立阿里妈妈，为第三方提供广告服务2008年成立阿里云，提供云计算、大数据、人工智能服务2013年成立菜鸟网络,提供物流服务2014年成立蚂蚁金服，专攻金融科技2014年成功登陆纽交所，获得

14、250亿美元融资第三阶段：多元化发展2014年获得UC、高德控股权2015年获得阿里健康控股权、建立口碑2016年全资收购优酷2017年收购银泰百货2018年收购饿了么2019年成功登陆港交所，获得1012亿港元融资资料来源：公司官网，公向公告从18人创业团队的50万启动资金开始，阿里巴巴集团如今已成为近7000亿美元市值的互联网巨头,在不断发展壮大的过程中，阿里一共经历了9轮融资。对外融资为阿里的版图扩张注入新鲜“血液”，但马云及其创始人团队的控股地位也随之被动摇。表4.4阿里巴巴融资历程融资轮次时间金额备注第一轮1999年10月500万美元高盛领投，汇亚投资、瑞典InVeStorAB、新科

15、发基金联合投资第二轮2000年12月2500万美元软银中国领投，富达、汇亚投资、瑞典InvestorAB、TDF、日本亚洲投资等跟投第三轮2004年12月8200万美元软银领投，富达投资、F、GG喀跟投第四轮2005年8月10亿美元烟隹虎中国雅虎以10亿美元和中国资产，换取阿里巴巴39%股权香港上市2007年11月15亿美元B2B业务分拆上市（已于2012年6月摘牌退市）第六轮2011年10月20亿美元美国银湖、DST、淡马锡、云锋基金等投资第七轮2012年8月43亿美元中投、中信资本、博裕资本、国开金融等投资，银湖、DST、淡马锡等跟投美国上市2014年9月218亿美元集团整体上市香港上市2019年11月880亿港元集团整体二次上市资料来源：公司公告，公开资料整理在第四轮融资之前，以马云为核心的初创团队持股47%,稳坐第一大股东交椅。2005年8月，阿里以39%的股权和35%的投票权收购雅虎中国全部资产并获得10亿美元的现金补偿，充沛的现金流坚实支撑着淘宝和支付宝的加速发展、做大做强，但马云团队不再是公司的最大股东。按照相关协议，2010年10月以后，雅虎将收回让渡的投票权，其占有的董事会席位将由原有的一个增为两个,“马云不会被辞退”条款到期，这意味着，马云及其创始