考核方案听业务的还是听HRBP的？.docx

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1、考核方案，听业务的还是听HRBP的?案例概述背景：零售业，销售人员规模上百人，销售的产品类型有多种。公司有一块业务是做门店运营的，业务场景是销售人员去签约门店，然后运营门店。销售人员的任务是签约门店、提升门店总交易额，现在有一个员工考核方案，业务部门与HRBP意见和思路不一致。有两个问题：1、BP和业务部门的思路不一致，如何达成共识？2、管理到底是大道至简还是大道至繁？考核方案补充说明：I、HRBP的建议是，每签1家门店，给多少提成；门店交易额总产出，拿一个提成比例；好处是简单粗暴，并且可以进系统，核算成本很低。2、业务部门的意思是，这样的考核方案太简单了，不好玩没有激励意义，希望做的复杂些。

2、签约门店系统是阶梯式的提成模式。3、补充关于阶梯提成模式举例说明：比如签10家每家10元，签20家每家12元，以此类推。并且设定时间限制，签的越快，给的提成越多，例如10天内签10家，每家再额外给2元。交易额的提成也做成阶梯的形式，比如100万，给提成().5%, 15()万给提成().8%,按月结算。同时，再设立日常奖励，比如阶段性时间给订单最多的人奖励1000元，时间段内给交易额前三的人分别奖励一定金额。分歧点：双方在于如何平衡激励性和管理成本上(按照业务的逻辑会造成只能人工计算)。4、现在问题就是，谁也说服不了谁。HRBP坚持是企业越做越大，业务类型越来越多，大道至简，激励政策越清晰越容

3、易传达和理解，管理成本和沟通成本越低；业务方觉得HRBP管的太多，激励的事情只要CEO批准了，HR不能干涉。想听听铁粉群伙伴们，如果遇到这样的问题，是如何解决的。站在业务部门的代表观点:【铁粉A】我觉得业务的激励方式更有效果。如果我是销售，我会觉得我有无限可能，玩心跳和速度。hr角度提出的运算复杂我不能全部赞同，但是有一点是说对的，“激励政策越清晰越容易传达和理解“，你激励政策一大堆确实搞不清。是不是可以这样，把业务给的激励政策梳理一下，hr和业务，预估一次推演一次，看看各项成本和合理性。所有的激励不一定同一时间都上，设置不同的时间节点，一节点一清算。这样销售人员容易理解和执行。太多了反而乱，

4、容易传达不清晰。其实，大道至简还是大道至繁，都是在逻辑清楚的基础上。【铁粉B】就事论事：首先，我认为公司的运营的基调是赚钱，如果激励方式的多样化确实能促进公司的业务，Hr不应该以计算麻烦为由进行阻挡如果就计算繁琐而言，HR参加一个excel培训班，不会是什么大问题。另外，简化工作，当然也是我们一个很重要的任务。上系统，也是一个好办法。最重要的是，如果HR能设计既能激励员工，又简化自己的工作，这才是真正的双赢。【铁粉C】hr退一步吧，然后各个部门或者小组核算提成结果层层上报，薪酬汇总。加一个绩效宣导会哈哈，是不是也简单粗暴？【铁粉D】发表一下粗浅的看法，如有不妥，请同行指正1、单就激励方式来说，

5、hr的方案是显得太简单，如果业务部门认同还好，关键人家不认同，硬要这样做，激起反感不说，还会留下“不专业”的印象；2 .从bp工作的本质，bp本来就是支持推动业务部门工作的，这里面我觉得有一个重要的逻辑就是，在目前变化如此大的社会，bp有一项职能，就是要做好赋能，而不是为了显示能耐能硬冲；3 .从信任角度，这个事情发展的有点像“撕”了，己经有点脱离了业务合作伙伴的感觉7,没有信任，很难开展好工作。【铁粉E】我觉得业务部门有权设计更适合自己特色的激励模式，HR不应该从简单或者繁琐的角度来评价。我的看法是，不要过度的陷入纯技术方案的讨论，必须考虑到管理场景的复杂性和现实性，技术往往不是主导因素。1

6、、站在HR角度，当然是希望激励方案简单粗暴，核算成本低，系统上线容易，而且不易出错，因为有可能核算错了，造成负面效果可能大于正面激励效果。2、站在业务角度，当然是希望激励方案渐进式、阶梯式，有点像游戏化管理，让员工跟打怪一样不断的升级，刺激员工出业绩。3、HR希望管理有效性，业务部门希望员工打更多粮食，如果我们直接让HR毫无立场的贴近业务做事，或者让业务随便将就HR的管理支持，都是不负责任的。【铁粉F】我觉得HR是静态思维，是看到结果的时候去反推那个方案企业付出的激励成本低。但HR不能忘了业务是动态思维，他考虑的是，如果激励本身不够激进，如何达到目标的问题。我建议HR如果要PK,要巧妙的去做基

7、线比对。就是说测算一下，在同等激励总包的前提下，用平均提成和阶梯提成，分别应该对应出怎样的业务目标。然后用巧妙的办法去说服公司高层，一起拉着业务部门去把目标做高。阶梯提成也是可以有先低后高的，一定要深入测算。并且，如果是针对不同难度的项目，不同阶段的市场，可以设置不同难度系数。HR要做到对业务深度的理解，才能设计出更贴近业务实际的方案。【铁粉G】俺也发表下观点：1、业务部门计算方案不能满足，这纯粹是借口，是在偷懒，说明工具没用好。2、业务部门的提成方案HR有没有做过评估，是否同自己的方案进行了成本分析？3、HR跟业务谁也没有考虑公司阶段性目标，是要单纯拓展门店数量而不计同款，不计成本，还是要注

8、重除去门店数量外的其他因素？比如，公司是为融资讲故事，那拓展门店数量可能是故事的一部分，那肯定会不计成本，而如果拓展门店为了提高财务指标，那至少应该考虑到回款，利润率，这些小编总结业务方核心观点:1、业务的方案激励效果更佳。2、业务部门是挣钱部门，HR本质要无条件支持业务部门。3、HR是静态思维，需要有动态思维。站在业务合作伙伴的角度，应该是怎么提升业绩就怎么支持业务。配合业务来提升管理，而不是让业务为了管理模式而委屈求全。而至于管理成本，体现管理水平的时候到了呀我在想，有没有可能性HR做两套方案让员工代表和一线基层管理去选。销售总部和HR一样都未必十分了解一线情况，毕竟激励的对象是一线。一定

9、要跳出问题看问题。看到大家上来就说，HR要贴近业务，HR的方案听从业务部门的，我蛮想吐槽一句的，如果什么都听业务部门的，还需要设置HR吗？第一，如果员工激励方案、考核方案丝毫不用去考虑HR工作的是现实性、专业型、复杂性，首先这是HR们自砸饭碗行为。当然了，不可否认，在一线鼓励和刺激员工打更多的粮食，业务部门有相当大的话语权，但HR专业度是不能缺席的，尤其是BPo第二，如何帮员工分粮食保持公平性和竞争性，HR必须有话语权的。楼上F的方案，是一个最聪明的方案。AB方案可能都不完美，可以主动拉着业务部门，基于业务方向，重新做一个C方案，争取打更多的粮食，这样，不管怎么分粮食，粮食都是够的。【铁粉J】

10、我赞成HRBP的方案，业务只注重业绩，而HR需要从管理风险以及稳定度出发,一味听业务的风险高，特别是总部的HRBP,是需要评估全集团的系统性风险的。【铁粉K】这个问题，看起来是一个简单的管理方案问题，实际涉及几个纬度，需要大家考虑一下。一是管理对象问题，不仅仅是hr和业务部门，还有员工，财务，IT,甚至还有上层领导的态度和意见，必须考虑到各方的诉求。二是管理成本问题。目前还不清楚大家愿意花多少精力去做好这个事，业务部门和员工可能很重视，因为涉及切身利益，其他部门呢，普通hr往往都是希望事越少越少。三方案可行性问题，总的还是要看方案能不能落地，算法是不是合理，能不能最后执行，执行如果遇到问题，有

11、没有解决方案，这些不纯是技术问题，需要拼的还是利益链和关系链。【铁粉L】解决这些个两难问题，一般都要外部因素的介入，什么是外部因素？就是说超过这两个部门的权限、职责范围的资源注入。比方说，两个员工吵架，往往需要基层管理者介入，而不是让两位员工自己看着办。同理，两个流程发生冲突，就需要用第三个流程去解决，或者构建一个协调机制，而不是让这两个流程死循环。回到这个问题本身，HR不希望解决方案过度复杂，业务部门希望方案更有针对性，互相说服不了谁（如果相互妥协了，反而不是难题了，案例是两边都说服不了），很显然，就需要更上一层的领导（他们有更大权限），或者与平行的部门，第三方（他们有更多资源）去寻求解决方

12、案。死磕HR自己或者试图说服业务部门是没有出路的。小编总结HRBP方核心观点：1、HR要保持专业输出，员工管理不能缺席。2、HR不能无条件支持业务方案，因为要考虑管理风险和系统风险。3、主张引入第三方资源，考虑到其他相关人的利益和立场。【铁粉Ml这两个方案也或者都不是最优的。不知大家是否听过徐新去年有一个演讲。我试着把部分内容找出来大家感受一下。团队变了，85后成为主力的员工，这些人也30岁了，但他们不是钱的奴隶，而是钱的主人，他们是独生子女，保障很好，不需要为钱而发愁，我在良品铺子学到一个关键词形容85后的团队非常好，叫绽放。老板很会激励员工，我特别喜欢参加他们那个年度大会，就像打鸡血一样，

13、我就想激情是不可持续的，但是持续的激情就等于利润。我去了四年，他们都在持续，而且每年有新的东西。卜.次去是掌柜承包责任制，就是每个店长都把自己叫做掌柜7,店长不是白来的，是要竞选的，做得好有提成，且上不封顶。开始讲这个的时候，我在想这个零售嘛，核心是位置要好，第二产品要好，店长是有能动性，但是有多少呢，我不知道。先试试，所以拿10（）个店长来做试点，敲锣打鼓还戴个大红花，还宣誓，很大的仪式。过了一年后，我们来看，到底有多少效果。一年后，没没做承包的也在涨，涨5%,做了掌柜承包的涨26%,也就是这个绽放带来21%的增长。但有的人说我也给员工钱了，为什么没有这个效果。你光给钱不行，要绽放（敲锣打鼓

14、戴大红花），第二，要分享。让那个赚了钱的来分享，没承包的时候可能赚了 3000块，承包了以后赚了 10000块，你要让赚了一万块的这个店长站在讲台上给大家宣讲，讲他感人的故事，他就绽放了。下面的人听的也很higho而且还需要互相PK,微信群上PK,这种绽放的感觉很重要。就是老板你要会搞这套东西，要把员工当客户来经营，让他们很high。这两个方案也或者都不是最优的。不知大家是否听过徐新去年有一个演讲。我试着把部分内容找出来大家感受一下。【铁粉N】谈到HR的话语权，我认为来自于两个方面：1 .公司（高层）对人力资源部门的定位。2 .来自于人力资源部门自身所创造的价值，话语权是自己挣来的。正如前面小

15、伙伴老师所说，思维上要有一个静态到动态的转变，要跟得上业务的变化，抓住需求，最好是走在业务前头，这样也会有一定的自主权。我之前给业务部门提供一些解决方案的时候就是按着这个思路，有收益，也有满意度，工作推行也会顺利很多。【铁粉O】我的建议，任何问题都不会有完美的方案，只有完美的执行。一要主动试错，比如有的门店可能采取A方案，有的门店采取B方案，横向对比，或者有的门店，第一个季度采取A方案，第二季度采取B方案，纵向对比，用实验结果说话，只是靠大脑推测和办公室路演肯定缺乏实证依据。二照顾利益相关人的诉求，也就是说，这事涉及谁的利益，踩到谁的地盘，就要多听他们的意见，我觉得，这事，听员工声音，看领导意见，用第三方案，业务拿主意，HR帮去推动。【铁粉P】大家都有提到，解决任何问题，不能只看技术方案，还是要看思维模式。分享两点一叫跳出思维，简单说，就是当局者迷旁观者清，我们很多时候困在问题里面，成死循环的，最可怕的是，你自己都是一个问题，还怎么可能解决问题呢，这个时候必须断电，跳