【《L公司采购绩效管理问题研究（论文）》7300字】.docx

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1、1公司采购绩效管理研究目录一、引言2二、1公司采购管理现状2()1公司概况2(二)公司采购部门绩效管理体系的现状31、绩效考核管理办法32、现行采购绩效管理流程33.采购部绩效考核指标4三、1公司存在的问题6(-)绩效计划沟通不足6(二)缺乏绩效辅导过程6()考核指标体系不合理6(四)未建立有效的反馈机制7四1公司采购管理改进方案设计8(-)提取公司关键成功因素8(二)确定采购部门绩效指标9(三)形成采购部员工考核指标9五.1公司的采购管理保障措施11(-)加强组织制度建设11(二)建立员工培训制度H()提供足够的资金保障措施121 .建立健全严格的资金审批制度122 .建立健全资金支付制度1

2、23 .建立外部审计制度12结论13参考文献13一、引言随着传统园林产业的进入障碍较少,且盈利空间更大,导致产业内竞争者数量加速上升,在中小企业之间争夺更加激烈。管理学大师彼得德鲁克指出:在二十一世纪的企业组织中,最具价值的资本资源是其内部的知识工人及其自身的生产力。在当今信息时代,怎样对工人实施更高效的管理并发挥员工的领导才能,是对整个公司来说最关键的任务。所以,园林企业要想在产峻的竞争中嬴得优势,不但要重视扩大市场占有度外，更要注重内部管理,特别是人力资源管理。而员工管理工作也变成了人力资源的一个主要内容,在当今的市场经济背景下,企业几乎把各种管理人员都运用在了公司管理工作当中,并形成了他

3、们的到企业管理模式。员工个人、部门和公司内部的绩效考核管理这三个部分都属于管理工作的基础任务,如果公司绩效考核方法运用得恰当,对于公司做好内部管理工作,提升劳动效率,实现公司效益,以及对员工职业生涯的重新设计等都）将具有意义。据中国传媒大学教授沈浩常用“如果你无法衡量,你也无法衡量;无法评估,就无从管理;无法管理,也就无从进步”来阐述公司的绩效管理体系,亦足见其意义。但对施工类的园林工程公司而言,供应商管理的优劣直接关乎到公司运营的好坏,特别是在公司内部采购管理这一既敏感而又关键的环节。基于公司的发展策略、经营特点、组织特点等建立了相适应的员工管理系统,不但可以作为联系公司战略发展和人力资源的

4、重要沟通桥梁,而且是公司提高效益、获取竞争优势的关键所在。综上,对面临巨大发展机会的中国园林企业,在全球争夺日益白热化的形势下,应重视在人力资源管理中的员工管理。所以,本文）将通过对案例中1园林企业的绩效管理的实践作为研究背景,对如何完善园林企业绩效管理制度加以研究,从而使绩效管理体系更为有效与合理。二、1公司采购管理现状（-）1公司概况1公司是一个市政园林工程公司,属某大型工程公司旗下的三级分公司,是当地环保行业污染物处理乙类资格的公司,并已顺利审核通过为林业厅的省级龙头企业。根据中国地方国资委分类监督管理的有关规定和公司对1企业的市场定位,公司属商业类公司,即主营业务在充分竞争产业和领域内

5、,以参加市场竞争为主体经营,资源配置、商品和业务结构高度市场化。据记作者的了解,公司目前正积极筹备,预计）将在二年内正式上市新三板或争取在创业板上市挂牌。（二）公司采购部门绩效管理体系的现状1、绩效考核管理办法1公司自正式成为独立企业法人以后,也开始逐步落实公司总部对绩效管理工作的要求。1公司内部各部分的员工管理方案,基本都是在参照公司文件的基础上建立的,而绩效管理工作方面则只是大致停留在绩效考核层次。购销部门的管理目标是:在能满足物品使用需要的条件下,能以最低的成本费用进行购销。绩效考核周期为一个年度,与年终的考评周期和会计核算周期相同。年终考评,必须在下一年度一月二十日前进行。部门经理的考

6、评由绩效考核领导小组负责人参加考评,）将考核结论上交给国家综合党群部备案;部门经理牵头参加对各部门所属人员的考评,并将考评结论上交给国家综合党群部备案。将考评结论区分为四个层次,具体实施工作内容包括。年终的考评结果招直接与职工当年绩效奖金的百分之二十相关。在分配职工年终绩效奖金时,）1等按照岗位工资系数和考核系数,计发职工当年的绩效奖金。考评结果将会成为岗位人员晋级的重要依据。2、现行采购绩效管理流程1企业目前的业绩管理工作过程较为简单,对采购部的业绩管理整理在图一点二。实际中,企业绩效管理的大部分职责基本都集中在综合党群部门。在员工规划阶段,通常由综合党群部门领导与各部门主管（物资采购部）一

7、起制定,而其他人员则并未加入其中。在员工执行阶段中无员工辅导沟通步骤与流程,只在员工规划出台后,以文档的形式下发至部门,人员在绩效阶段内根据工作需要落实相应工作任务。由于综合党群部门主要负责企业的绩效考核工作开展,而采购单位人员同时也是作为被考评者,在这一阶段必须进行考核表,并以部门为单位上报给综合处,然后再由其组织统计、整理。成绩反馈阶段对1公司而言,仅将考评结果直接反映给各部门主管,并运用考评结果作为颁发年终奖的重要依据（占百分之二十的权重）,在管理方法中虽已提出了员工投诉制度,却并没有真正落到实处,最后由综合部按照程序招成果存档,从而完成了绩效管理工作的全过程。综合而言,由于员工在其中的

8、首要任务是执行工作,其实际担当的角色仅为“被考核者”,因此不管是在计划环节、实施环节或者回报环节,都始终处在相对被动的状态。采购部现行飨效管理流程图1.1公司采购部现行绩效管理流程反德考核结果填写考核表开展绩效考核工作二三七海旅蒙S二.H3.采购部绩效考核指标(1)部门绩效考核指标1公司采购部现行的绩效考核系统整理后如下表三点四所示,考核内容包括了财务与管理二层面共七个指标,对每个指标评分时保持一个小数。表1I物资采购部绩效考核表推度考核指标资料来源分项分值实际得分评分标准愤算资金-采购金题采购资金节约财务部30100%懵算资金率5%为基准,每F降1%扣2分W务采购成本占比财务部20实际采购金

9、假IOO%合同总价标应付账款周转财务部50%为基准.每增加1%扣I分360.年赊购金虢年应付账款余项天数15对比上年度应付*款周转天数.每减少I天扣1分采购物资合格率项目部15采购物资的合格数量,IAA%,采购物资总量管目标值98%.你减少1%.扣I分理m订单到货及时率项目部IO物资供应及时次数，oo%采购总次数标采购计划完成工程部实际采购金薇1oos率5同期计划采购金蕊合同及档案管理采购就5合同文本条款刈洞或文件缺失.程情节程度每项扣0.5-1分.至知完为止员工绩效考核指标表1.2员工年度绩效考核表权重实际维度考核内容说明系数得分工作成果他按照计划完成工作任务工作业歧工作质量工作细致,有条理

10、60%工作效率完成工作的迅速性、时效性纪律性遵守规章制度,按流程办事工作态度责任心工作认真负责、尽心尽力20%团队协作有团队精神,能与他人团结协作业务能力具品专业素养及所需的能力工作能力执行力对决策、计划的执行程度20%沟通悔调例调关系及人际交往能力企业采购部人员一般都使用同一种的绩效考核指标体系,但员工绩效指标体系和部门级绩效指标体系之间没有合理衔接,而且绩效范围多是定性指标彳艮难科学地衡量;测评成绩来源于员工的直接上级,测评结果相对平均,基本没有差异。三、1公司存在的问题（-）绩效计划沟通不足绩效计划作为部门员工管理的起点,对于明确部门人员的工作目标和职责都具有意义。因此,能够确定了业绩目

11、标,绩效考核制度双方的责任与义务,业绩的评判准则。但这一计划的建立,应当是建立在绩效考核制度双方的充分交流的基础之上。采购部的绩效考核系统,是在部门独立组建后的仓促选择下确立的,未进行过全面的准备工作;同时也忽略了实施该绩效评价制度的需要,造成采购部门的绩效管理制度缺乏完整,在现代公司管理制度的背景下无法完整地对企业的物料供应管理工作的业绩做出评估。通过调查走访和调研问卷的反映结果,这些人员对于自身的业绩目标并不甚了解。对于业绩规划的制定,仅有担任经理角色的人员切实投入其中,完全忽略了其他人员的需要与利益。体现为:在制定业绩目标时,无普通员工参加;仅制定部门业绩计划,未确定个人业绩目标。当提到

12、采购部的管理目标,大多大部分人员都表示很清楚采购部门的管理目标,而员工的反应也大多聚焦于以下三项核心词:保证服务品质、降低生产成本和供货准时。在企业员工管理系统的个人业绩规划阶段,企业管理者同员工之间的信息沟通途径并不顺畅,甚至全部是单向性的,对部门工作目标所设定的上级指示要求,也不能向下细化贯彻到每位人员头上,未确定了个人业绩规划后,更不要谈和同事们一起商讨实现工作目标的具体措施、手段、步骤了。1公司采购部门管理人员仅是把采购部最主要的职责目标任与义务、业绩的评估准则等作为文档传递下去,无探讨与交流的过程,也不能充分确定每位人员的业绩目标。（二）缺乏绩效辅导过程在整个的业绩考核阶段,双方依旧

13、缺乏双向互动。1公司也只是在每年考核期末的时候,才会把业绩管理提到议事日程之上。管理层在事前并未和员工就工作规划、任务、目标等问题展开协商,在事中也未能帮助员工就出现的问题进行及时处理,也未能针对实际状况及时调整员工规划工作。没有人员培训和在管理绩效阶段缺乏及时交流、反馈,都不利于业绩沟通和对人员数据信息的及时采集、数据分析。（三）考核指标体系不合理1公司采购绩效考核系统未能体现企业绩效管理工作的战略指向和业务导向。采购部门绩效考核系统仅仅按照经验简化出了七个考评指标体系,由于缺乏方法论支持，并未考虑企业的关键成功原因,计算方法也比较简单,因此很难有效体现采购部门的实际业绩状况;员工绩效评价系

14、统则更多依靠员工的主观评判,考核依据并没有绝对定量,科学性也值得商榷;而1企业评估系统则着重于通过相关的财务指标评估这类与企业采购结果直接关联的项目,但一些有助于企业持续经营发展的非财务指标虽然涉及项目数量不多,但所占分值却很小。因此,并不能有效体现企业采购工作过程的实际运行状况,因而也很难对工作过程进行不断完善。（四）未建立有效的反馈机制采购部门和个人的企业绩效考核结果基本上都呈现了无明显差异和均优性。在采购单位独立开业后,这三年的部门年度企业绩效考核结果全部为A0而采购单位人员的考核结果也是趋于集中,除去一个人员之外也全部为Ao企业绩效反映是业绩管理的一个操作环节,因此通常都很容易被公司所

15、忽视,1公司也正是如此。1公司尽管在企业绩效管理办法中提出了申诉制度,但其实也只有流于形式,并没有实际执行。在企业绩效考核周期完成后,部门企业绩效考核的成果仅由管理层和综合政党人民群众部门直接反映给各部门主管,之后再以数据的形式留存下来,仅作为归档记录,并不公开。但并未形成正常的反映应用制度,也并不能对其充分利用以指导下年度的生产工作,影响了企业的控制能力。而各部门经理通常并没有将详细事宜传递给职工,并未得到合理的回应。四.1公司采购管理改进方案设计(-)提取公司关键成功因素本文主要通过头脑风暴法结合关键成功因素法判断关键绩效指数。重要成功因素,是指那些对公司能够成功起决定性影响的一些因素。这一方法