3、某企业的组织变革之路是怎样实现的 20220428.docx

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1、某企业的组织变革之路是怎样实现的2022年4月28日下午1小时31秒企业组织事业部总部客户财务架构标杆战略管理部门独立核算战略规划业务板块标杆分析风险控制主营业务母子公司业务部门文字记录说话人1 00:03好，各位同学，大家晚上好。欢迎大家在正略咨询训练营的高级班的直播间，如约而至。那么我们今晚课程的主题是某企业的组织变革之路是怎样实现的？今天我们请到的是正月咨询的合伙人雷斌老师。那么很多训练营的老朋友们都听过雷老师在上一期训练营讲过的战略咨询的课程，觉得讲得非常的好，听着很不过瘾。所以这期我们又请到了雷老师来和我们聊一聊组织变革的话题。那么雷老师为北京师范大学MBA管理咨询项目运作专家，纵深

2、行业涉及交通、能源、装备制造、城投等，为近百家央企、国企、上市公司提供过专业的管理咨询服务。好，接下来我们一起开启今天的学习。有请雷老师。说话人2 01:00好了，因为我这边信号如果有问题的话，你及时提醒我的。好的，那个各位学员晚上好，今天给大家分享一下一个实操的一个案例。实操案例它在实际运行过程中有几个方面的挑战。第一个说看似简单的一些调整背后其实他的一个主他的背后的管理方面的一个支持，或者是他的原理的一个支持，就可能很简单的两个部门合并或者两个部门整合。但是背后是个什么原因有，其实它会千差万别。所以实际最后的方案和相对的过程而言的话，我觉得大家在研究一些组织调整案例的时候，更倾向于去研究一

3、下它调整的一些那个渊源和调整的一些目的会合适一些。说话人2 01:56第二个方面的话，实际上组织调整它还会考综合考虑到大量的线下人的和资源的一些因素，也就是说理论跟实际之间还是有很大的一个区别。第三个方面的话，整个组织的一个调整的话，它以特别是近年以来的话，以战略为导向的，这种组织调整的话是愈发明显，也说明确组织调整它的一个目标的基础之上，然后再去探讨组织调整的一个方向，这相当是在给项目组跟客户之间要达成一个共识。所以组织调整方案看似我相信有一些那个刚接触咨询的人或者是一些初学者，看似简单，它其实背后会有很大很多的那个考虑的一些因素。从方法论上来说，就是业务和经营环境的变化是促使组织形态发展的

4、催促因素。也就说不是我们要调，而是整个的一个企也，它在经营环境上或者业务规模结构上发生了变化，特定的组织形态它只会适应于特定的业务和经营环境。举个例子，其实组织在50至IJ 100人的左右，客观来说是不需要过于复杂的组织设计的，甚至于是说更多的是强调一种能质的组织。也就是说最基本的简单型的组织,它更多的是针对单一的产品和区域的一个市场，单一的市场这个时候不用去谈什么管理或者是留存效率。说话人2 03:39简单说说，老板基本上上午逛了一个小时，基本上能把所有人的状态给逛一遍，开个会吼一嗓子，基本上能把伴手的人给召集起来。所以这个时候组织对于企业也没有任何的意义。但是随着整个企业增大，比如说到了

5、300人以上，500人以上的时候，其实这个组织逐渐地要转化成功能型的一个组织。像很多那个初创型的企业，比如说仓库管理一团糟，比如说那个财务管理也是一团糟，报纸就是后台的生产也可能是说基本靠后。这个时候其实是需要功能型的组织来做支撑，也说是强调于一种管理的一个专业化。比如说供应商管理、采购管理，那个交付管理，但是有特定的那个功能去对企业的一个事项进行专业的一个支撑。说话人2 04:36当企业进行多元化产品和跨区域市场的时候，其实这个时候更加强调的是一种事业不行的一种组织，因为不同的业务面对的市场是不一样的。那这个时候企业的总部和各个事业部之间它会涉及到一个分工。但这个分工如果再往下走的话，可能会

6、涉及到专制的危机或者控制的一些危机。所以再是往下一步走，会涉及到集团型的组织。也就说分子公司治理分子公司化，从事业部化向分子公司化，更加强调内部的管控。所以每企业在每一个时期的时候，它的组织的适应性是不一样的。这是一个维度去考虑。从另外一个维度去考虑的话，就可能是说执行职能制或者是那个矩阵式甚至其他的一些那个多维度的一些组织架构。那是从另外一个维度，比如说，你事业部是按那个直线的条线去管理，还是按矩阵去管理？还是按其他什么方式去管理？这是另外一个维度，这是从组织功能的角度去强调整个企业的成长在组织建设之下的一个注意的一些要点。说话人2 05:49这是我曾经的一个客户，他是那个国内一家大型的建工

7、企业下面的一个勘车设计院。当时接触这家企业的时候，我的一个最直观的感受是，这家企业基本上因为地处北京,常年他因为领导，我指挥不了外部企业，我还不能指挥你这个企业。所以在多种因素干涉之下，其实他内部的管理是相对来说比较离散的。也说你看大家可以看到它下面有很多生产部门，这种所谓的生产部门，说白了就是三五个人，七八条枪组成了一个针对一项业务进行独立开展这个业务的一一个企业。你来说它是一个专业化非常强的设计员。说话人2 06:37为什么下面会有这么多零散的业务？其实就是主营业务弄不下去之后的话，大家各自为战，尽可能地去找一些自己能做的一些那个能做的业务。比如说一些行政许可的业务，像水库环保或者工程监测

8、，它会有需需要有些牌照做一些这种详细业务。它主营业务主要集中在工程院这块。说话人2 06:58其实第二个就是行政化，它很多那个管理部门，他管理部门其实在内部而言，大家开玩笑说在业务部门干不下去的时候，都会想办法调到管理部门去，领的工资是类似的。第二个的话其实这些管理部门没有的话，这些生产部门或者公司应该要活得更好，是大家的一个实际的感触。说话人2 07:22第三个就是它经营的一个单元化，实际相当于它内部甚至于是说在各个管理部门都会下放一些那个经营指标，比如说需要拉多少活或者是那个带多少市场，其实相当于它是一个高度零散的一个设计。我们进驻之后的话，它有一个很直观的一个需求，是从现有的建筑看，这设

9、计院要变革为具备总承包实力的以设计为核心的工程公司，响应的是总部的以规模为导向，以总增包为设计建设方向的这么一个建设方向。那在这个建设方向之下的话，我会惊奇地发现该项功能只是在它的三级的一个组织里面的一个很小的部门里去推动这个事情。所以真正要从顶层设计层面去设计它的一个组织架构的话，其实我就需要去考虑几个方面的一些问题，甚至于是说去思考怎么去强化它的一些功能。它这里面这家企业的话，它有几个制约因素。说话人2 08:29第一个就历史的问题，现有的业务划分跟组织的业务划分是不匹配的，也就说我现有主打的几项业务跟我内部你说刚才大家看见的那个几个工程院之间是不一一对应的。而这儿个工程院是由于历史的原因

10、设置的，这儿大院就这么一直延续下来，那下一步其实会涉及到业务的调整。说话人2 08:52第二个就是能力的问题，总承包能力是不成体系高度的不成体系甚至是在院层面都没有重视过这样高度不成体系。但是说集团层面这么强势，强势要求下来的话，她们不得不面的这个事情。第三就是实力的问题，不同的业务板块，它的市场化的程度，种子猫的能力和成熟度是不一样的。这说什么意思呢？就是我们在推动客户组织变革的时候，会涉及到各个业务板块或者各个事业部它这个成熟度的问题。那其实这个时候不是一刀切的，而是在根据具体的实例逐步去下放的。说话人2 09:32第四个是发展问题，既然是要谈组织变革，那未来的一些多维组织的一些思想是要贯

11、彻其中的。至于什么叫多维组织，待会我给大家去介绍一下。它其实一个基本的道理是组织的维度越高，它所能支撑的业务的复杂程度和程度也会越高。就像是同样是事业部或者技能化的企业，但是你的维度不实现的，持续的升级的话，其实你支撑的业务体量会更大。说话人2 10:03第五个是企业问题，设计院支持分子比较多，大多盘踞在清闲的部门，业务部门的吸引力还不够。所以说在组织调整的时候，它会涉及到人员导向的问题，组织架构调整的问题，还有就是前瞻性思考的一些问题，甚至于是说能力培育的一些问题，这样共同去探讨整个组织架构调整，而不是单纯地说两个部门整合或者两个部门调整这么一个简单的思维。说话人2 10:31当时我们在设计

12、这个企业的时候，其实面对这五大问题的时候的话，也去思考了一下。当然这个是方法论了，这个我不过于去讲了，一搜都能搜得到，这个就没什么必要去讲什么事实，而便明确分工及其管理。但是组织调整要注意的事项是什么呢？第一，从总体到局部规避，只谈局部部门调整这么一个现状。客户可能会说，我们认为我们的财务部要从财会这个功能上升到财务金跟金融管理的功能，或者是我们认为现有的那个工程部跟那个质量管理部两个部门没有必要分开存在，应该整合起来。它只是局部从总体上来去看局部的时候才能够，我们不要聚焦于一层的那种调整，而是要从总体的角度去看这个事情。所以在设计组织架构的时候，应该对组织架构整体有一个蓝图之后再去推动。说话

13、人2 11:26第二就明确自然规律，包括我上一页所说的企业能力的打造。我有一个核心观点就是如果企业集中了领导在内的所有资源都不能去干成一个事情的话，这也就代表着企业的极限，所以不要跟我去。所以有些时候客户我就跟他说你不要跟我去谈什么，你们要达到一六企业需要具备什么？你们就是把总经理复制成100个，放到你们企业也达不到。因为本身你们能力资源也就那样，无非你要么就整合的话，就牵手的规就是牵扯到内部环境的问题。你有没有这个心胸，让人家进来之后薪资比你高，薪资就比你高好几倍？第三个是明确发展规律任何一个企业的核心能力的培育，如果在企业一把手他都不具备的时候。那这个时候正确的培育方式是当这个能力在市场上

14、不够明显的时候，一般是先放水养鱼，然后再集中培养，再专业化地分布。说话人2 12:27下一什么意思？比如说最早期我们国家在进行国际化业务的时候，谁都不会的时候，那这个时候你即使是集中全国的力量去做国际化的事情，因为大家都不会，也就都扯淡了。所以这个时候一般是由企业先去国外摸索，放水养鱼之后的话形成一定的规模,然后再集中培养，集中地去整合，集中地去升华。说话人2 12:51升华之后的话。提升能力之后，再专业化地逐步去下移。就像我国早期的时候，最早是由那个八大进攻院去国际上创会，就这么个功能。随着整个的一个功能那个提升之后的话，国家开始集中有两代去推动整个的一个国际工程的一个拓展。再到现在为止,其

15、实你说国家层面两个难道的专家其实逐步的都下移到企业去了，这样的话就形成了我们国家的一个国际化的一个竞争实力。说话人2 13:23第四个是明确变革的一个规则，分布实施，先市场，再能力再多养多维化。你首先要考虑市场的一些问题，说我们组织调整第一步先要考虑市场的划分，然后再是能力的匹配，最后再是一个多维化，自上而下地去建设。千万不要自下而上觉得把能力建设好了，自然而然就分化了。说话人2 13:43其实这个东西在企业内部，如果你是想那个有效的话，我不赞成是自下而上的去培育,因为自下而上时间太长了。当然组织变革离不开标杆的一个分析。当时我们在兄弟D他这家企业的兄弟单位去分析的时候，我们甚至挖到什么程度，甚至于说拿到企业内部的这个你哪几个部门是谁负责这么一种这么一些信息相当是很清晰的。其实这因这也跟正略长期的一些行业积累有关系，相当是行业内部的一些那个兄弟单位，你只有拿到这一手的信息，你要才可以才去论证其他企业在明面上的组织跟实际的组织，以及它背后人员的安排方面的一个问题。比如说这里面我提到的CCCC愿意，它其实内部强调总承包实力这一块，它它其实也就是把工程管理跟相应的总