软件开发项目服务方案（纯方案45页）.docx

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1、目录1.响应方案21.1.服务技术方案21.1.1.项目组织实施方案21.1.2.项目开发管理方案61.1.3.系统验收方案151.1.4.质量保证计划191.1.5.项目进度计划251.1.6.技术培训计划331.1.7.售后服务方案371 .响应方案1.1. 服务技术方案1. 11.项目组织实施方案1.1.1.1. 项目技术人员配备方案为确保项目的顺利进展，在本公司项目管理及实施组织架构的基础上，结合本项目的具体情况，我司特将选派经验丰富、专业能力强的人员组成精干有力的项目组，下设项目管理领导小组、项目质量组、评审专家组、项目经理等项目小组及人员，组织项目人员研读有关的制度、文件、报告等资

2、料，确立实施内容和步骤。制订详细项目进度计划，提交从合同签订之日起的周工作进度安排。严格按照本技术规范要求和工作计划开展能力建设标准及检查评估系统研制开发工作。1.1.1.2. 项目实施组织架构成立项目管理及实施组织，负责落实项目的实施，并监控并管理项目的资源、范围、质量、问题、风险和进度，以确保项目正常运行，(1)项目管理领导小组的职责项目管理领导小组有贵方项目主管领导、我公司板块主管领导及事业部领导组成，对重大业务变革、项目范围、进度、设计变更、人力需求、项目风险等重大议题进行决策。(2)项目质量组的职责项目质量组由我公司质量管理部人员组成，负责：全程参与项目实施，为项目质量控制提供支持；

3、制定质量保证计划；对项目实施过程进行指导、跟踪、监督和检查；定期或事件驱动向项目经理提交质量报告和不符合问题报告。(3)评审专家组的职责评审专家组有贵方现场运行专家、我公司技术专家、外聘技术专家组成。其职责是：按照项目阶段划分，对项目过程中里程碑点的成果物进行评审工作。(4)项目经理的职责由我公司具有丰富项目实施和管理经验的人员承担。其职责是:全权负责项目目标的落实，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。与客户沟通，了解项目的整体需求。并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，和即时更改客户提出的合理需求。制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。跟踪项目的进度，协调项目组成

4、员之间的合作。监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范。与客户协商，进行项目变更控制。(5)需求分析组的职责需求分析组成员由我公司技术专家组成，在项目经理的领导下参与项目前期的需求调研及分析工作，职责包括：进行项目需求的收集、交流、分析与鉴别；提供研发所需的需求分析、说明；进行项目型需求的沟通、鉴别、引导、把握；需求变更管理。(6)设计组的职责由我公司经验丰富的设计及开发人员组成，在项目经理的领导下进行三维动画课件的设计，职责包括：按照项目需求的要求，进行课件阶段的模块划分、剧本设计；提供开发所需的课件设计文档；进行设计变更管理。(7)美术资源组的职责由数据采集、模

5、型制作、动画制作、后期合成开发人员组成，其职责是：参与项目涉及的美术方面设计，根据项目对美术资源的要求,承担所有课件的美术资源开发工作，对三维动画质量及进度负责；参与进行关键技术验证以及技术选型工作；与项目经理沟通并确定项目开发需求；配合学员验收测试工作。(8)软件开发组的职责由专业技术开发人员组成，其职责是：参与培训系统设计和开发,实现系统的开发工作，对代码质量及进度负责；参与进行关键技术验证以及技术选型工作；与项目经理沟通并确定项目开发需求；配合验收测试工作。(9)测试组的职责由我公司技术专家、测试人员组成，职责为：根据系统设计需求制定测试计划，设计测试方法；有效地执行测试，提交测试报告；

6、准确地定位并跟踪问题，推动问题及时合理地解决；完成对项目系统及其它功能的集成测试。1.11.3.项目实施团队配备项目开发过程中，我公司将安排具有同类项目开发经验的专业技术人员组建团队，其中具有同类行业工作经历或相关专业的技术人员占总团队人员37%以上，能够支持项目开发过程中对模拟训练专业知识的需求，60%以上人员具有项目及模拟训练管理系统开发经验，有一套完整成熟的项目管理体制，能够保证在项目范围内保质保量的完成项目开发任务。1.1.2.项目开发管理方案1.12.1内部沟通制度在整个项目进行过程中，项目组成员之间以正式会议为主、电子邮件为辅进行交流，定期进行的交流会议有如下四项，其余交流根据项目

7、的进展进行安排。序号事项方式/工具计划日期负责人相关组或个人1每周一例会正式会议每周一上午项目经理全体成员2每周五交流会议正式会议每周五下午项目经理全体成员3日报制度电子邮件每天下班前15分钟项目经理全体成员4周进度汇报电子邮件/电话/网络会议每周五下午项目经理项目总体经理、项目总负责、项目总协调1. 12.2.与用户沟通制度根据项目进展的需要，公司将经常、及时地组织汇报交流会，汇报有关系统进度、风险、所需支持信息，接受学院的指导和监督，确保学院有关部门和项目组能顺利开展全公司的业务，进行必要的系统维护和技术管理工作。在整个项目进行过程中，我方项目组与学院之间以正式会议为主、电子邮件为辅进行交

8、流，沟通活动包括定期进行的和根据项目的进展或事件驱动进行安排的。序号事项方式/工具计划日期负责人相关组或个人1每周一例会正式会议每周一上午我方项目经理我方项目组学院项目组2周报项目经理每周填写项目状态表，以电子邮件方式发送学院项目负责人每周五下班前我方项目经理我方项目经理学院项目负责人3技术联络会正式会议，由我方申请，业主召集需求评审与设计评审阶段各一次我方项目经理我方项目组学院项目组4技术协调会正式会议，由我方申请，业主召集项目的进展或事件驱动进行安排我方项目经理我方项目组学院、其它系统开发商5学院汇报工作汇报项目的进展或事件驱动进行安排我方项目总体经理项目总体经理、学院项目负责人6不定期会

9、议正式会议或非正式会议项目的进展或事件驱动进行安排我方项目经理我方项目组学院项目组1.1. 2.3.项目里程碑制度评审和检查制度对新开发的或正在开发的各个子系统，都要按照CMM1的规定认真进行定期的或阶段性的各项评审工作。就整个软件开发过程而言,至少要进行软件需求评审、系统设计评审、软件上线评审、试运行评审等几个方面的评审和检查工作。在每次评审之后，要对评审结果做出明确的管理决策。可以在执行过程中的检查点，也可以在特定的时点进行检查。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态Q比较正式的检查方式有例会、周报、汇报；非正式的方式包括口头询问、非工作时间的交流。另外，交付物的质量和提交情

10、况、变更记录也是重要的检查手段。检查评价是最传统的，也是最为直接的控制手段。它是领导或主管人员亲自到现场收集和了解信息，掌握工作进度和服务质量情况,及时发现问题和分析原因，迅速判断并做出处理决策。这种控制手段的特点是，领导者在现场能掌握第一手资料，避免信息在传递过程中的衰减，提高信息沟通率，有更好的控制效果。如果项目出现延期的情况，常用的调整措施包括增加投入、减少产出或采用新的方法。增加投入是指增加人力资源的投入或增加工作时间的投入，或指派更有经验的人；减少产出是指在与用户协商后适当的减少工作范围或降低要求；采用新的方法是指在产生同样的项目成果和质量的前提下采用新的方法或技术。当然，工期后延和

11、增加投入是保证实现原项目目标的比较好的方式。成果提交制度为了保证系统的实施质量，并实现实施过程中的知识转移，以便在项目的实施过程中建立知识库和制订应用、操作标准，特别强调实施过程中的成果提交。提交的成果要求：在项目实施的各个阶段，按照统一的格式，提交各子系统的实施成果，并进行审核成果。提交制的优点：保证了系统实施的质量保证了系统实施过程中实施方向用户方的知识转移令建立了系统应用的标准令整理的成果可以转化为学院的知识库1. 12.4.资源协调机制 项目组内部资源调整发起原因：当项目小组在实施过程中遇到技术、业务障碍，以现有资源配置无法达成目标。协调内容：通过岗位调整的方式，调整实施团队的内部资源

12、配置流程：项目经理召集团队各小组组长，讨论资源调配计划，进行资源调配。 项目组之间资源调整发起原因：当现场实施团队内部的调配无法解决资源短缺的问题,需要发起项目组之间的资源调整流程。协调内容：从技术支持团队抽调资源，补充在目标调整实施团队；或者通过技术支持团队协助，采用技术难点突破的方式，加以协助。流程：项目经理向项目总体经理发起资源申请，由项目总体经理召集该项目经理、技术支持团队项目经理来讨论资源调配计划，进行资源调配。 公司内部资源调整发起原因：当项目总体团队内部的调配无法解决资源短缺的问题,需要发起公司内部的资源调整流程。协调内容：从公司其它事业部抽调资源，补充在目标调整实施团队。流程：

13、项目总体经理向项目总协调发起资源短缺报告，项目总协调向项目总负责发起资源申请计划，由项目总体负责调集其它事业部资源，进行资源调配。1.1. 2.5.项目变更规范通过控制和管理配置变更，确保软件配置库的正确性和完整性。变更流程(1)由项目经理或项目组人员提出配置项变更申请，填写配置项变更控制表；配置项变更控制表编制应至少包括以下内容：被变更项目名称及版本；变更现状分析，包括项目目前所处阶段、变更的级别，变更所处的状态情况等;分析引起变更的原因，并分析评估变更产生的影响范围、工作量、成本、进度、风险等方面；变更实施的解决方案；变更验证活动记录和验证结果；相关审查和批准人的签字。变更现状分析：当开发

14、文档或代码纳入基线后，如果出现以下情况，所有的更改都要作为项目变更进行控制（对用户手册的更改可不受此限制）。客户需求更改，或增加需求；由于实现方案中技术的改变；编程中出现了错误需要修改。判断变更的级别，确定审批人或机构。描述变更所发生的阶段及目前变更所处的状态，以便对变更所影响的部门和涉及的模块、文档作出分析。在配置项变更控制表中要清晰表述这些内容。分析原因和影响面：分析引起变更的原因，并分析评估变更产生的影响面，如变更涉及的相关部门、变更对开发成本、项目进度、项目风险、产品质量等方面的影响。变更的解决方案：变更的解决方案主要涉及变更范围和工作分配两个方面。如果变更发生在产品代码已形成后，应在

15、配置项变更控制表中说明对软件项需要进行的实际修改工作。如果改动内容较多，则应另外形成变更方案进行说明。比如对需求分析说明书的修改将会影响概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书，以及相关的程序模块，此时应当说明将会对设计书的哪些部分以及哪些程序模块进行改动。对于因对开发文档或模块的更改而导致项目组以外的部门进行相应工作的变更（系统测试中对测试组的要求除外），须在配置项变更控制表中注明要求的工作，并记录实际执行的结果。项目经理考虑项目开发设计变更的规模大小和难易程度，以及项目开发进度的可能变动情况，估算出由于项目开发设计变更而导致增加的项目开发成本以及可能发生的额外开发经费支出。在整个变更过程中，项目经理负责记录变更活动的每一个状态，严格按照配置管理规程中的规定标识变更项。变更验证活动记录和验证结果：对软件项进行更改后，必须进行测