三流公司抓员工时间二流公司抓员工大脑一流公司抓员工心智.docx

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1、三流公司抓员工时间二流公司抓员工大脑一流公司抓员工心智三流公司抓员工时间二流公司抓员工大脑一流公司抓员工心智过去10年，每一天都让我们战战兢兢，因为在此之前，没有一个机构承诺“免费试听、随时退费”的机制。这一机制迫使我们不作恶，以倒逼机制让我们发自内心去做好。我们曾一年退费近4亿元，利润也就几个亿，这就是这一模式带来的代价。很多时候退费不是品质问题，天气、心情不好都有可能导致退费。因为我们前三节课免费试听，经常会有家长上完三节课退费之后重新报名，这样可以少交三节课的钱。这是一个Bug,每年都会有人用，但我们允许它的存在。这么做有什么好处呢？好处是使公司的价值观趋向于一致。这个理念很多教育机构学

2、不了，我们的课程、研发、组织体系都和这一理念紧紧咬合。这是一个价值观驱动的商业模式，以客户为优先，客户满意了，我们才收费。价值观倒逼自己不作恶我们的第一个价值观：成就客户。过去10年，我们做对了 3件事：教不好学生，等于偷钱和抢钱;如果我们不是靠口碑招来的学生，我们不会受尊敬;跟客户不亲密的学校，没有好未来。成就客户，客户自然会回报你。有一句佛语：众生畏果，菩萨畏因。任何一件事情的发生，不管是喜欢或者恐惧，都已经是结果，但任何发生的事情都是有原因的。我们需要在因上想好，从根本上解决问题。这也是我们第一个价值观的来源。我们的第二个价值观：务实。当时我还在北大读研究生，所有兼职家教的规模还不敢铺大

3、，我定了一个“小而美”原则。我认为不一定要做大，越做大越占用我的精力。这个原则后来也成为了 “务实”的价值观：质量比数量更重要，内在比外在更重要，做强比做大更重要。我们的数学教育做得很好，就会遇到一个问题：要不要做英语？新东方是1993年成立的，他们的英语做得如日中天，如果我们也做，未必比他们优秀,所以我不希望做更多的学科。我们布局的城市远少于新东方，我的要求是：要么别做，要做就做最好的。中国每个城市都不缺培训机构，如果你没有质的变化，为什么去做这件事？我们的第三个价值观：创新。新东方的精神是励志精神，一种从绝望到希望的精神，我们不学它。他们做大学生，我们做小学生;他们做500人大班，我们做2

4、0人小班;他们通过市场营销，我们靠口碑传播;他们靠名师，我们靠研发。我们的做法基本和他们是相对的。一个公司一定要找到基于自己独特的客户价值来做创新，倘若主营业务是按照价值观做出来的，这时业务就是由内而外的，这样就比较神形合一了。价值观是支撑一个公司能够长期、健康、稳健发展很重要的东西。与价值观匹配的管理创新我们曾思考，构建什么样的组织。才能健康长久地发展下去？于是总结出：大后台、小前台。我们以前没有管理架构，没有组织分工，后来把教研、研发、运营做得很细,类似中央厨房的模式。我们每间教室里的内容，都通过云端去升级，总部做好数据和内容，分校做好当地针对性的教研。每个省高考、中考不一样，不能统一为一

5、个纯粹的标准，要做分级教研。校长没有招生压力，他不对招生负责，只对服务态度负责。招生招不好、教师好不好都和校长无关。这一架构给我们带来了很大进步。多年前我们做了开放课堂，叫“老师向家长汇报”：家长可以在后面听，如果不满意，随时可以把钱拿回去。在这样一种开放平等的氛围里，我们管理层每天如履薄冰。内部如何使机构扁平化呢？我们开辟了一种新形式：向下属汇报。在企业里，优秀的主管是这样做的：每天上班或下班会说：“我们开个晨会或者晚会，说说每个人做的工作。”这样的干部可以把团队带得特别好，凝聚人心、团结目标。这样的主管是否可以产品化呢？答案是可以。让主管向下属汇报，下属众包完成目标。这样一来，公司就变成自

6、上而下写周报。我给我的直接下属写下周计划，他们又给他的下属写，一个领导的目标很多人协同完成，并且形成监督，省去猜疑。文化考核，这是我们向阿里巴巴学习的，一个人的绩效要100分，文化也要100 分。第一种人是“野狗”，他们业绩很好，但是不符合价值观，这是要开除的，并且要公开贴出来，告诉所有人。第二种是价值观好，能力不行，业绩也不行，这叫人是“猫”。今天的公司就跟打仗一样，是不能带宠物的，社会节奏越来越快，这种人是烂好人，也不能留。“耗子”专门偷吃粮食偷吃米，也绝对不行。最顶尖的人才是千里马。虽然每年都在改进和进化，但价值观和业绩是不能脱离的，也不能存在“做完了工作而业绩未完成”的现象。也就是一个

7、人工作很努力，但是目标没有实现,“务实”这项就少了一分。很多从业者不努力的原因是他认为他是替老板干，不是给自己干。他会想：我这么努力，领导知道吗？我这么努力，旁人知道吗？我们的价值观和考核就是要解决这些问题。用文化去选人，表面看起来慢，但其实走得更稳更远。创新者的两个窘境人才窘境。什么叫创新者的窘境？比如IBM,它最早做大型计算机，为研究机构服务，因为设备价格昂贵，大客户只有研究机构。PC （台式电脑）刚出来时，只能满足低端家庭使用，品质及运算能力和IBM差很多。但后来PC运算能力越来越强，赶上了 IBM,研究机构发现PC就够用了，IBM的大型计算机市场越来越小。从低端市场切入的产品为什么能够

8、替代原有的产品市场呢？就是周鸿祎说的八个字：要么方便，要么便宜。这就叫创新者的窘境。在教育行业也存在这样一个人才窘境。很多大学生刚开始能力一般，性能不足，但他们要么方便，要么便宜。他们没有包袱，会相当认同企业的价值观，随着时间的成长，他们很快会适应企业和行业的需要。虽然小伙伴的综合素质比有经验者差不少，但如果团队有很强的价值观，加上个人学习能力强，企业又有相对成熟完善的培训激励机制，这三点结合在一起，这位小伙伴就能慢慢上去，甚至超过有经验者。有经验者能力再强，价值观不一致的时候，就很难统一团队。激励窘境。克莱舍基说：外在激励会削弱内在激励。企业有两种，一种幸福的，一种不太幸福的。先来看一个美国

9、科学家的实验：他把一群小孩叫到一起，一人发一颗糖，然后说：如果15分钟内把糖吃了的孩子，不会再给糖了；如果过了 15分钟后才吃的孩子，就再奖励两颗糖。根据现场的情况再结合后续20年的持续观察，他得出3个结论：1 .凡是忍住没有吃糖的孩子，他的成就要普遍大于没有忍住吃糖的孩子；2 .那些吃了糖的孩子，都不是一开始决定要吃的，他们在旁边看着糖，然后打开舔一口，过一会儿再舔一口，反复如此，最后把糖舔光了；3 .凡是那些没吃的人，一开始就想清楚没吃，然后离开糖，去做自己的事情。你会看到什么叫“痛苦的失败”和“轻松的成功”。一个团队倘若没有长远的目光，就很难成功。一定要有自己长远的价值观和文化，要塑造长

10、期积极的心心、O我们的做法是采用社会激励、价值观驱动。教育这个行业见效周期太长，决定了从业者要具备积极心态，只有构建长期的氛围才可能做好。怎么区分简单产品和复杂产品组织是要为了匹配满足客户需求而存在的。什么样的产品适合020,什么样的产品不适合020?这个问题等于是在问：什么样的产品适合平台化，什么样的产品适合品牌化？简单产品适合平台化。怎么区分简单产品和复杂产品呢？第一、是否品质（品牌）敏感？第二、是否需要多人合作，利益分割是否清晰？第三、是否需要文化培训？一种组织形态就只能对应一种业务模式。很多人听过一句话叫：学理科，到“学而思”。“学而思”是线下知名教育品牌，20XX年秋冬，我们决定把集

11、团名字“学而思”变成“好未来”，因为我们大量业务已经在线上。苏宁和京东相比，苏宁有两个值得商量的事情：第一，电商做得太晚了；第二，名字起的有问题。苏宁在大家心目中本来就不是电商品牌，而是卖场品牌。为了线上线下两个体系分别运作，所以改了这个名字。我们后来的业务拓展都是先线上，再线下，我们称之为“重塑”。线下都是新的团队和新的思维，用新人做新业务，老大也必须是新人，老人可以做副手。线上线下业务和服务对象都要区分开,客户肖像要不一样，培育方式也要不一样,彼此互补。放开营销，允许失控几年前看了失控这本书。失控不是完全不管，而是任何一个失控都要看它的反馈点是什么。我们允许退费，从理论上来看是会失控的，但

12、我们要看退费的反馈点是什么？很多时候我们只关注自己的关注点，而客户的关注点会完全不一样。比如一个人半夜去银行取钱，他如果打电话给银行说自己的银行卡被提款机吞了，赶快派人来修，银行会说太晚了，工作人员已经下班了，等明天再解决。但如果你说在自动取款机取1000块钱，吐出来3000块钱，银行就会立刻派人过来解决。很多时候我们着急，都是因为没有找到反馈点。我们经常要向下授权，但又不放心。失控就是你别老想着你做主，下面做事的时候，有做对的也有做错的，你要做的就是适度、及时沟通和高密度连接，否则就会失控。在谷歌，员工之间可以相互评价，所有员工就职一年半之后就可以在部门内自由流动，只要简单的手续，你的领导无权阻挡。所有领导都很有压力感，必须保证项目有前景、团队氛围好。所以，失控背后的控制点很重要。三流公司抓的是具工时间；二流的公司抓的是员工大脑;一流的公司抓的是员工心智。在移动互联网时代，更多的是要张开双手、拥抱所有。