绿城代建成本管理体系研究.docx

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1、在房住不炒的主旋律下，房地价差逐年缩小，地产进入微利时代，对成本管理也提出了更高要求：一方面要节流，实施拧水行动；一方面要开源，使项目利润最大化。代建作为服务业，助客户勇攀高峰是我们的目标。绿城管理依托多年行业经验和知识体系，形成了一套以委托方价值实现为主要目标的全员、全过程、全成本的管理机制健全完善的知识掠系由集团专家团队总结十余年代建成本管理经验，沉淀出一套庞大的知识体系和底线标准，让成本管理少走弯路成本限额标准产品配置匹配成本限额工程清单标准化推动设计标准化，助力招采加速合同示范文本规范招标要求，科学设置合同主要条款成本管理制度I全员、全过程、全成本管理指弓I供方管理制度I_打造具有核心

2、竞争力的供方资源I采购管理制度I规范程序，致力阳光招采r集采应用管理办法I发挥集采优势，控本增效技术标准类管理制度类全员叁与的组织机制_Greentownhn1-围绕前台做赢、中台做强、后台做精的组织理念，绿城管理的成本系统也建立了三级管控体系，围绕目标分工协同体系建立、资源统筹届地深耕、经营可控落地执行、目标达成值得一提的是，不论在哪一级，绿城管理的成本管理从来不是单一岗位的职责，而是与设计、工程、营销等职能系统打破壁垒，围绕项目总体经营目标，进行的跨专业联动。基于客户、市场、竞品调研定位产品类型、档位、户型困绕责任成本，严格把关，减少变更及无效成本根据规划条件、定位结论、产品谱系、成本限额

3、输出专业设计方案成本多方案测算对比、复核限额指标回馈设计、牵头确定目标成本指导工程招采、协同财务现金流及税务事宜标准规范的流程管理Greentownrts1具体到每一个项目，绿城管理将成本管理贯穿于项目的全周期，前置策划、动态跟踪，在各阶段确保管控动作落实到位,以保障经营达成投拓阶段定位阶段设计阶段实施阶段成本后评估经营承诺)客研深入)货值挖掘)招采管理)快速结算管理目标JI竞品适配If控本增效,II动态管理/总结提炼目录O1投拓阶段02定位阶段03设计阶段04实施阶段05结算阶段06系统管理07供方管理01投拓阶段绿城管理认为，随意变更事关经营的关键数据，是不专业的表现。因此在投拓时，更强调

4、成本测算的准确性、合理性。避免出现投拓时许诺低成本、高利润，实际操盘时则找理由、做加法，无法满足委托方预期。02定位阶段在项目定位阶段，绿城管理会前置调研当地购房者的关注敏感点，根据客户敏感点，突出成本合理精准分配与投放。案例某三四线项目产品客敏点分析建筑高敏区（重点投入）中敏区（精准关注）低敏区（合理匹配）户型、层高、附赠空间活动场地、绿植项目核心竞争力大门形象、园区大堂、单元入口地下门厅、电梯厅项目差异化辅助卖点窗地比、造型车位配比、装修材质项目基础配置智能交通、智能照明03设计阶段1.限额设计，精准把控成本在给设计单位的任务书中，明确成本控制和限额设计要求，已经成为绿城管理的一项标准动作

5、，有助于在后续执行中精准把控成本7.成本控制及小辣设计要求:1）纸构钠筋含量：高层地上W42kgm多层地上S39kgm.合院地上45m2.非人防地下室地下W105kgr:人防地下室地下W14Okgf:（六级人防）2）混凝土含量：高层地上W0.33mm2.多层地上典?喳置，合院地上0.33m7m2,地下W11mm2:3）外立面：高层密地比W0.23.多层窗地比W0.22.合花地比近0.31（甯洞口面枳/地上建筑面积）4）地下室单个车位面积：32m”车位（面枳计算按成本限额口径）2 .货值挖潜，追求效益最大化利润是一把剪刀差。除了节约成本，尽可能提升项目货值也是为客户创造价值的重要手段。绿城管理通

6、过设计优化，提高项目可售比率、减少公摊、挖掘地库价值、挖掘政策空间等方法，最大限度提升项目收益案例绿城管理瑞安某项目项目在设计时，成本便充分介入，发挥算大账的作用。在车位畅销并有利润空间的背景下，绿城管理团队充分利用建筑实际条件，优化调整地下室面积并设置停车位，虽然增加了约518万元成本，但货值增加了近2260万元，充分利用车位售价提升利润，为委托方创造更大经济效益接稿优化方案3 .控本增效，追求最优性价比通过产品配置属地化、高效利用场地、土方精细化管控、严控结构指标等措施，减少非敏感、不必要开支，追求最优性价比效“性价比”最优择理地料选合属材择配案选装方控构本严结成择优他案选最基方防地设人异

7、建高车率提停效效用地高利场音地七配屈化注户JSW关客敏点案例绿城管理某低密项目该项目为山地低密产品，面临土方工程成本高、工程量管理难等考验，绿城管理从土方、总包、外立面、景观、小市政等环节进行了精准的成本管理和优化管控：采取措施达成成果合理控制土方量并减少外运量节约成本约1096万元r)外立面优化非敏感部位铝线条做法IJ1节约成本约210万元/、结合节能验收要求，调整铝窗设计节约成本约190万元景观调整乔灌草配比，优化公区布局节约成本约127万元04实施阶段项目开工后，绿城管理的成本管理着眼于工程的每一个细节，严控支出，精选最优方案1 .招标管理通过推行阳光招采平台，确保招标的公平、透明，委托

8、方可以全面实时掌握项目招采情况；同时要求项目的全专业、全品类供方必须横向拉通、全面覆盖。通过推进属地区采，最大限度做到“质优价廉2 .过程管理通过对合同实施过程管控，及时发现问题，有效纠偏，规避成本风险。案例绿城管理毕节某项目在审查总包预算的过程中，在原有咨询单位出具成果的基础上，累计提出算量与计价问题98条、设计图纸答疑35条，降低总金额约1600万元，充分体现了绿城管理的专业性及敬业度，最终取得委托方信任并接受更换造价咨询单位建议，为委托方有效规避风险05结算阶段结算工作是锁定项目实际成本的重要环节，从结算资料开始，到结算成果确认，需要层层审核，确保准确。同时，结算效率也尤为重要，影响委托

9、方的税务清算，因此绿城管理将结算完成时间纳入产品奖惩制度，推进结算进程，力争项目交付后6个月内完成结算06系统管理全面覆盖的信息化系统GreentownfNI绿城管理已上线绿城Mapp,以实现代建全流程信息化管理。在成本方面，已上线成本测算软件、阳光招采平台等多个系统，助力一线工作更便捷、职能管理更高效j成本管理软件各管理层级信息畅通，过程实时监控动态数据；信息化II11eii数据整理，减轻项目一线负担；阳光招采平台供方在线集成管理，线上招采高效协同，阳光透明；工程协同平台成本测算软件打造数据库中心，实现高效智慧测算。提高签证及时率，变更签证管理过程可视化;07供方管理1 .供应商体系目前，绿

10、城管理合作的供应商有1600余家，覆盖面广、数量多、质量优，并形成了完善的供应商管理和培训制度，形成资格准入、招标投标、过程管理、分级及激励等一系列管控措施。集团每年会对所有合作供方进行履约评级，动态优化供方资源，末位淘汰后10%的供方。同时，绿城管理不断完善属地化供应商建设，提高采购效率,降低采购成本2 .战略集采资源截至目前，绿城管理已完成上百个集采供方的战略协议签订。所有集采供方都是经过层层筛选、符合代建业务属性的优质供方。从效率上，可以按绿色通道审批及排产，节省时间；从价格上，可以规避中间商赚差价，有效为委托方节省成本；绿城管理的进户门/庭院门、防水材料、电梯、空调、橱柜等比常规招标采购低5%-10%,外墙涂料、开关面板、瓷豉、卫浴小五金等低于常规招采20-30%08结语成本管理从来不是一味地降本，而是从经营出发，通过全员、全过程、全成本的管理机制，坚持品质立身的基石，为业主营造美好家园，助力委托方获取价值回报，与供应商互信互利，实现多方共赢。代建如登山，绿城管理是帮助委托方登顶的那支背后的队伍。在此过程中，平衡各方主体利益诉求，依托精益管理创造最大化的经济和社会价值，便是代建服务商的能力所在。