【《L饮品企业成本管理存在的研究案例》7800字（论文）】.docx

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1、1饮品企业成本管理存在的问题及优化对策第1章引言1第2章1企业成本控制现状22.1 1企业基本情况22.2 1企业经营情况2第3章1企业成本管理存在的问题43.1 企业战略层面缺乏长规划43.2 门店运营环节缺乏科学有效的成本管理4第4章1企业成本管理问题原因分析64.1 企业缺乏长战略规划的原因64.2 门店运营环节成本管控问题的原因分析6第五章1企业成本管理问题解决对策75.1 企业建立长远规划71 .1.1明确战略定位，优化产品组合75 .12建立标准的投资评估体系，获取长竞争优势85.2 成本管控优化方案85.2.1 优化内部价值链，控制关键成本动因85.2.2 加强成本管理的绩效评估

2、和考核9第6章结论9参考文献10第1章引言伴随着餐饮行业迅速发展的是激烈的竞争。餐饮行业低门槛、高毛利的初始印象加上人们外出就餐的需求增长吸引着越来越多的创业者投入这个行业。根据中国餐饮报告2019统计，2018年4.2万亿的市场餐饮门店数量高达800万家。而根据中国统计局数据显示，2019年限额以上餐饮企业（年营业收入200万元以上并且年末从业人员40人以上）收入只占总餐饮收入的20%。市场上大部分的餐饮门店体量都较小，市场分散，同质性高，从而造成巨大的竞争压力。另一方面，餐饮企业面临着成本日益上涨的挑战。许多餐饮创业者以为餐饮是高毛利的行业，开店赚钱很容易，其实他们只计算了原料成本，却忽略

3、了其他成本费用。随着通货膨胀和竞争的加剧，餐饮企业面临着“三高一低”的困境：房租高、人力成本高、原料成本高，利润低。同时，餐饮行业还有一个特性是前投资较大，包括装修费用和设备投资费用。由于餐饮运营中固定成本占据的比例较高，一旦销售达不到预，利润空间就会被压缩甚至亏损，更进一步导致资金链断裂，这也正是许多餐饮企业生命周短的原因。据统计，近年来餐饮倒闭率高达70%,许多餐饮门店平均寿命仅为12年。尽管餐饮收入总量蓬勃发展，但餐饮企业的生命周普遍较短，这与其盲目投资，缺乏全面的成本管理方法和理念，导致企业持续亏损有着很大的关系。本文研究的1企业开业不到三年的时间，属于大多数新创立的餐饮企业典型代表。

4、对1企业成本管控问题进行深入研究和分析，分析提出长困扰企业问题的具体方案，不仅对1企业本身的良性发展具有重大意义，对整个餐饮行业的可持续发展也有参考价值。第2章1企业成本控制现状2.1 1企业基本情况1企业成立于2016年，总部在美国，经营线下咖啡门店，主要为消费者提供新鲜烘焙的手工调制咖啡饮品和蛋糕简餐，同时售卖零售咖啡豆及周边商品，截止2019年底已有13家直营店，门店主要开设在上海和杭州，并计划拓展到更多城市。为了确保咖啡豆的新鲜度和品质，1企业的母公司在上海还建成了一家咖啡烘焙工厂，专门为1企业提供新鲜烘焙的咖啡豆。除了经营线下门店，1企业还开设了天猫旗舰店和为办公楼宇及酒店提供优质咖

5、啡豆，但这两部分在1企业整体营收中占比较小，因此本论文研究范围侧重线下咖啡门店的战略成本管理。2.2 1企业经营情况1企业的一家门店-东湖路旗舰店开业一个周末创下了单日最高销售额：6万5千元，迅速成为网红店，吸引着无数咖啡爱好者前来拔草。随后开设的几家门店虽然不如东湖店火爆，但业绩仍然相当可观，尤其是外卖平台的崛起，进一步提高了门店的单位面积产出。1企业不含牛奶的黑咖啡售价在20-30元，含牛奶的咖啡饮品售价在30-40元/杯，市场上属于中档价位，比星巴克略高。门店主要以销售咖啡饮品为主，占总销售额的70%左右，2019年各品类占销售额比重及单位平均售价如表11o表1.11企业各品类销售占比及

6、平均售价产品大类占销售额比重单位均价（元）咖啡饮品70%29非咖啡饮品8%31简餐及面包蛋糕16%30零售咖啡豆3%76其他3%40合计100%资料来源：1企业内部数据1企业在中国的发展计划是先通过一家旗舰店打响品牌知名度，吸引更多的消费者前来体验1品牌的咖啡产品、优雅环境和热情服务，然后通过开设更多连锁门店来降低成本和提高经营效率，进而获取利润。因而一家旗舰店在门店选址、装修和人员配置上都高于正常标准，尽管月销售额超过IOO万，但门店经营利润（不含品牌宣传费用和总部管理费用分摊的息税前利润）却是负数。随后新开的门店虽然投资及运营成本比旗舰店有所下降,但利润增长仍然较慢，2017-2019年1

7、门店销售额及门店经营利润趋势如图1.1所示。图111企业20172019年门店收入和利润趋势图资料来源：参考相关文献汇总所得由上图可知，尽管随着门店数量的噌多，销售额呈几何级的上升，但经营利润的增长有限，2019年虽然已经转为正数，但门店利润率也只有5.3%o参考同行业其他竞争对手数据以及1企业的测算，即使达到一定规模后品牌宣传费用和总、部管理费用合计约占销售额10%,所以整体企业要盈利，门店利润率至少要达到15%以上。因而对于1企业来说找到门店利润率低下的原因并加强成本管控势在必行。第3章1企业成本管理存在的问题2017年1企业开设首家旗舰店时美国总部的望主要是提升销售额和品牌知名度，对于利

8、润并没有要求，直到现在尽管旗舰店月收入达百万元却仍然无法盈利。随着1企业门店的增多，美国总部对于利润的要求逐渐提高，面对三座大山(原料、人力、租金)的压力,松散的成本管控制度导致的问题也逐渐显现。3.1 企业战略层面缺乏长规划1企业进入中国时间不长，门店还比较少，一家旗舰店销售业绩不错迅速成为网红后也获得了不少业主的青睐，因而新开门店选址的余地比较大。为了提高品牌知名度，1企业目前选址的范围主要围绕在市中心的A类商圈，最终决定主要基于总经理和开发负责人的主观判断，且无论门店面积大小和所处地段，初始投资及人员配备都按照相同标准，导致有些门店资源不足影响客户体验，有些门店过度投资导致资源浪费。目前

9、1企业判断新店开设是否成功主要关注一年的利润表，即销售额及息税折旧前利润(EBITDA)是否达到原本的预。但随着越来越多的门店进入了二个经营年度后，不少问题逐渐暴露。首先，网红效应过去后，二年的销售额出现了下降，为了减少下降幅度，企业只能用折扣促销方式来刺激消费，结果总销售额没有明显提高但却噌加了成本。其次，随着时间的推移，门店的经营费用不仅没有下降反而有所增加，尤其是维修保养费。例如，为了营造加州风格,每家门店都配有绿植墙，一年绿植墙维护免费，但到了二年便会产生成本可观的维护费用。除此之外，门店的机器设备发生的维修情况也较多，这些和初始投资时的设备选择有着较大的关系。这些都是摆在1企业计划进

10、一步扩张前需解决的难题。3.2 门店运营环节缺乏科学有效的成本管理原材料成本缺乏有效的管控。尽管1企业门店数量增多，但是成本率却反而上升。一方面为了提高销售额企业的促销力度增加，冲抵了订货数量增加而下降的采购单价，另一方面对新品的成本率没有合理的管控。此外，部分产品由于订购数量过多未能及时销售或者消耗导致过报废成本增多，同时企业又会时常出现库存不够需要紧急补货的情况增加额外采购成本。门店日常运营中的物料损耗成本也很高。该成本按照实际盘点结果和ER1系统按照销售数量和标准配方扣减物料后的库存数量之差计算所得，直接外购并售卖的产品损耗成本即为实际盘点结果和系统库存之差计算所得。饮品制作由于纯手工操

11、作，实际耗费的原料和标准配方难免会有差异。此外，每天门店开业前都需要根据当天的温度和湿度等对磨豆机做研磨调试，确保研磨度达到标准，调试到标准的次数越多，损耗就会越大，调试次数和员工的经验及重视度均有关。再加上点单错误、制作失误等，都会造成损耗差异。以上这些都对企业原材料成本有着不利的影响，2019年1企业36.6%原材料成本中，损耗加报废成本高达4%。人力成本缺乏有效的管控。人力成本是餐饮企业三座大山之一，尤其近年来随着劳动力市场的需求上升，人力成本的压力越来越大。由于1企业走的是精品咖啡路线，使用的均为半自动咖啡机，对咖啡师的技能要求高于使用全电动咖啡机的企业（如星巴克）。为了确保咖啡饮品的

12、质量，企业招募的90%以上都是全职员工，按月支付薪酬，这样的人员结构进一步增加了门店的人力成本。东湖路旗舰店刚开业时招募人员过多导致人力成本高达30%,门店中全职员工近30人。尽管近两年对门店人数有了一定的控制，平均人力成本比率有所下降，但到了销售额20%后就很难再有显著下降，日均2.5万元销售额的门店平均配备17名员工，新开门店配备的员工人数更多。人力成本过高已经成为1企业加快连锁扩张步伐迸程中亟待解决的问题之一。门店运营费用过高。传统的运营费用主要包括门店水电费、维修保养费、营运物料等,自从外卖盛行后外卖平台佣金费用也成为门店运营费用中占比较大的一部分。2019年1企业门店运营费用明细见表

13、2.1o表2.11企业2019年度门店运营费用明细表运营费用金额（万元）占运营费用比重占销售额比重外卖平台佣金244.742.4%4.3%水电费89.415.5%1.6%运营物料72.712.6%1.3%培训费56.69.8%1.0%维修保养费35.46.1%0.6%宽带网络费17.13.0%0.3%垃圾清运费12.42.1%0.2%质量检测费10.51.8%0.2%其他38.46.7%0.7%合计577.2100.0%10.0%资料来源：1企业内部数据由上表可知，80%的运营费用集中在四个明细项目上面：外卖平台佣金、水电费、运营物料和培训费，随着时间的推移维修保养费也在2019年下半年显现出

14、增长的趋势。第4章1企业成本管理问题原因分析4.1 企业缺乏长战略规划的原因缺乏长战略规划是初创餐饮企业的通病，其首要原因是战略定位不清晰以及受短经营业绩的影响。为了进一步提高销量，1企业在咖啡产品以外的品类投入的时间和资源越来越多，经常根据市场中流行的产品定制各种色拉、蛋糕及面包，不仅利润低于咖啡产品，销售不佳报废率高，而且逐渐模糊了新鲜烘焙的咖啡这个核心竞争力在消费者心智中的定位。正是由于定位不清晰，企业很难制定长战略规划，而是随波逐流，无法获得长竞争优势。缺乏长规划二个原因是市场竞争激烈，企业目前门店尚少,不确定因素大，因而管理层认为做长战略规划意义不大。其实，正是因为不确定因素多，才更

15、要有长的战略规划作为方向标。尤其对于计划快速扩张的连锁企业而言，必须建立一套可持续盈利的扩张流程和标准，这样既能作为预测扩张所需资源的基础，也能使各职能部门清楚自己的行动方向并激励大家团结一心，积极向着企业的战略目标迈进。4.2 门店运营环节成本管控问题的原因分析原材料成本过高的原因。首先，1企业新品研发未建立标准流程,只一味追求口感，尤其是简餐和蛋糕的研发，经常选用特定的食材，导致供应商报价过高。而为了达到最小起订量，订货数量往往多于门店实际销售，导致报废金额也较高。其次，订货流程过于分散。1企业没有专职负责需求计划的人员，各门店均按自己的判断来订货，也没有订货和实际销售的差异率指标要求，导致时而订货过多报废成本增加时而缺货需要临时让供应商紧急加单。三，门店员工缺乏责任心，对于物料损耗率并不在意。人力成本过高的原因。主要有三大原因，其一是新培训的员工熟练度不够，效率低；其二是门店人员流动性过高，经过数周培训好的员工没过多久就离职，不仅导致企业培训成本高且为了防止人员流失不得不多招募员工增加人力成本；其三是排班不合理，1门店有高峰和非高峰时段，但是排班却并没有根据不同时段的销售数量进行人员配置，导致非高峰时段人员冗余，而高峰时段人员又不够产生加班工