企业文化要“无心”考核要“行为化”.docx

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1、企业文化要“无心考核要行为化”不得不说，自从打开国门之后，经过这么多年的经济发展，企业之间的竞争已变得越来越激烈，而各个企业主们也越来越开始认识到甚至是开始重视企业文化的重要性和企业文化的建设，尤其是那些热爱学习、经常参加培训讲座的老板和高管们，在尝试了各种诸多的管理办法后，最终发现管理的最高境界是用文化约束以及指引团队为一个共同的目标持续奋斗，而不是仅仅靠利益的驱动。可惜的是，虽然老板很重视企业文化建设，但是在大多数企业文化建设的过程中都会出现企业文化建设流于形式、难以落地的现象，而且这种现象还非常的普遍。那怎么才能使企业文化不流于形式，能够落地呢？于是各位老板们就开始脑洞大开，发明了很多各

2、种奇葩、诡异、甚至震碎三观的方法，但是大多数方法的效果却并不令人满意，比如今天这个话题案例的企业就是这样，老板想到的办法是要求员工背上企业文化，而且用绩效考核的方式来让员工记住企业文化，这种做法我想都不需要拿脑袋去想，只要用脚指头去想就能知道它的效果怎样了，一定是不可能实现老板的预期目标的。也正因为我们的老板们只把企业文化落地的期望寄托在这些各种工具、技巧上，所以我们企业在进行企业文化建设的过程中经常会出现一些问题，比如：1、企业文化的推行流于形式，止于口号。充其量就是做了几个标语挂在墙上，组织员工喊喊口号，但是却极少进行针对性的培训学习，领导又不加以重视,这样的企业文化推行最终多数都是偃旗息

3、鼓、半路夭折。2、企业文化与实际行为两张皮，嘴上说一套背后做一套，拿着企业文化唱高调，人人都学着扯虎皮唱大戏，凡事都要贝林示签、戴高帽，往文化上靠。3、领导讲企业文化，那是一套又一套，员工讲企业文化，那是一脸懵圈，既没听过也没见过；领导为工作鞠躬尽瘁，为事业呕心沥血，员工思想不在一个频道，有计划难以执行，有目标难以达成，企业难于统一思想、聚合全员之力。4、企业开展文化工作不能持续，搞企业文化经常是头脑发热一阵风，领导授意下属建设企业文化，于是各种活动就经常搞起来，影响正常生产经营秩序,文化与业绩相冲突，互相埋怨对方不配合工作。其实，工具的使用只能在一定程度上使目标更好的落地，但是，如果企业缺乏

4、绩效文化的支撑,那再好的考核工具也会黯然失色,比如360考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价,非常客观地衡量员工的综合表现和贡献，但是，如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360考核则必将会沦为打击报复、关系关照的工具。老实说，企业文化对于我们很多中国企业的老板来讲，是有着一种看不上、看不懂、看不清、做不好的焦虑的，同样纠结的问题是：企业文化究竟是什么？这是我们首先需要知道的事情，知道是什么之后还要知道怎么做才行，所谓知为行之始，行乃知之成。作为在中外企业都经历过的管理人员，我推崇从问道、寻法、正术、善器、顺势的理念中去认知企业文化

5、,并形成我们企业的认知结构，整体而言，是可以分为5个层次的，从操作手法上来说，可以衍生出至少16条路径，这个不在我们今天的分享范围，以后有机会我再慢慢和大家分享。至于如何建设企业文化、凝聚人心的问题，这里面可以说的内容太多了，我就先不展开说了，我在这里只强调一点，那就是要想做好这个事情，那就一定要做到无心之感，而且要让员工感受到，如果我们是有心之感，那我可以肯定地说，基本上是一定做不好企业文化或者团队文化建设的。比如我曾经辅导过一个企业，老板连每个月的员工集体生日活动都要求行政部门去想如何才能利用此机会为公司谋利上来，还自以为是的出台方案，给每个当月过生日的员工发一本书，强制要求他们去学习，然

6、后还配合检查和考核，包括生产一线的工人们在内，这样的有心之感让员工们对此深恶痛绝，结果自然也是可想而知的To另外，就是我们企业的最高领导必须要带头负起责任，勇于担当，不推卸责任，塑造团队文化、展现企业文化，这一点很重要，否则仅靠着下面来做，必定失败；还有，管理人员也要打破一些没有必要的习惯和规定，祛除阻碍员工发挥企业文化的因素，这其中很重要的一点就是，领导们要随时注意少讲那些废话、气话、冲动话，少管别人的闲事，以避免阻止下属团队意识、积极主动意识的形成。总之，这是一件任重而道远的事情，万万不能浮躁、急功近利。虽然以上才是正确打开企业文化的方式，但并不是说绩效的方式不能用在企业文化的建设上，我前

7、面说过，工具可以在一定程度上使目标更好的落地，只是我们需要针对性地设计好绩效的方式。比如，企业在推行文化建设的阶段，将企业文化考核的占比和业绩考核的占比定成相同的，也就是各占50% ,这样设计的目的是引起全员的重视，知道企业文化的重要性，要用制度规则不断去规范和塑造全员的行为，最后内化为员工的一种自觉意识。根据企业发展的战略规划,如果企业持续扩张，不断有新员工加入，或者企业的员工流动性比较大，这就要求企业文化建设一定要坚持对半分的比例持续地推行；如果企业进入稳定期，员工流失较少，又极少进入新员工，全员执行力也比较好、习惯一致，这时可以适度地调整比例，但是调整的幅度也不宜过大；当然，如果企业的战

8、略阶段处于持续成长，可以根据具体时期的需求调整不同的占比，比如三七开、二八开等等,但是我不建议对文化的考核低于20% ,否则它的意义就不大了。对于企业文化考核指标的设计，首先要对价值观进行提炼、总结、诠释，给出每一条价值观的践行标准，将每条考核的文化标准分成不同等级（比如五个等级），每一个等级都有描述相应的价值观践行标准，分数是从1-5分，考核可以实行通关制，先做到较低分数的条款，然后进阶到较高级的条款，像打游戏练级一样，一级一级的修行，而且这里的关键是要将文化进行行为化，空洞的文化是没办法衡量和考核的，只有将文化转化成行为，不同的等级对应不同的行为要求，就可以对照员工在工作的表现进行打分了。企业文化考核结果一定要与薪酬挂钩，对考核成绩好的员工要树立榜样，进行奖励；对考核结果不理想的员工要指明改进方向，进行相应的处罚，比如扣除全部或部分奖金、降低奖金分配比例等；也可以将员工的分数拉通排名，设定几个数值区间，对应优良中差不同的等级，不同的等级进行不同的奖金、晋升的奖罚，尤其是要重视对管理人员的考核和机制设计，否则会出现管理者把它当成给下属穿小鞋的工具；而且文化的考核要以激励为主，既有物质激励，更要重视精神激励。