如何做好薪酬调整管理规范.docx

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1、如何做好薪酬调整管理规范在整个人力管理体系里，薪酬管理应该是最根本的，一个公司可以没有招聘、培训、绩效等，但绝对不能不发工资；就员工激励而言，不论有多少种手段和方法，薪酬也应该是其中最根本的一种，对员工来讲，工作最根本的动力就是薪酬。正因为薪酬与员工的切身利益相关，所以它始终是个敏感的话题，特别是企业在做薪酬改革或者薪酬项目设计时，一个不慎，HR很可能就成为背锅侠,所以这个也是有些企业的高阶HR ,即使是有这个能力来设计薪酬体系，也会让企业请专业的咨询公司来做的原因之一；但并不是所有的公司都愿意花这个代价的，那么如果是企业自己来做这个薪酬项目的话，同样也是要把握薪酬设计的各个项目节点，并且掌握

2、需要用到的各种方法论和工具，在进行薪酬体系设计这个事情的时候，首先要能够将框架搭建起来，搞清楚是怎么样一步一步的来完成、每一步的注意点在哪、最后要输出什么成果，等等，这样我们在做这个事情之前,就能对把控整体项目的进度做到心中有数。今天这个话题案例中所说的问题表面看起来是把原有工资中拆出一部分，放到年底进行绩效考核另行发放，只是变相降薪的问题，但是，其实是企业没有系统的薪酬和绩效管理体系的问题（排除老板恶意降薪的品德问题，此点在文中不予考虑），导致企业调薪混乱、没有章法，所做的管理决策只是凭感觉、凭拍脑袋。当然，薪酬管理的不完善，这也是我国当前民营企业的一个特点，薪酬管理的随意性还是很大的，具体

3、表现在这么几个方面：1、薪酬制度不健全。2、规章制度变化过快或者得不到严格地执行。3、用领导的命令代替规章制度。而造成企业今天薪酬管理的不规范、随意性大的现象，我觉得大致有如下这样几个原因：L是企业管理者的领导风格问题。2、企业的管理成熟度不能跟上企业发展的步伐，企业的内部管理滞后。3、受企业重视结果而忽视过程的理念影响过重。4、缺乏现代薪酬管理的理念，工具和方法的导入也不够，企业缺乏实质而有效的方法来处理有关薪酬管理方面的问题。从话题案例的描述中来看，这个企业便是如此，这几个方面的问题基本都犯了，可想而知，一旦执行，员工必定会心生不满，提出抗议，严重的还会跳槽走人。其实我之前曾说过，在调薪的

4、四类八种因素中，其中对个人调薪有效的方式，我比较推荐通过薪酬和绩效体系的完善来实现薪M成本控制。企业进行薪酬调整时:一是要注意系统性和均衡性。对企业来说，薪酬调整是牵一发而动全身的事情，是涉及到员工的切身利益的事情，不论是薪酬的个人调整、部分调整、整体调整，亦或是薪酬构成的调整、薪酬结构的调整，均是如此，故而，薪酬调整既要慎重，又要注意系统性，还要注意不同部门和不同层级员工薪酬的平衡问题,而且薪酬的调整还要保持常态化，调整幅度不能一次性过大。二是要注意建立薪酬调整的长效机制。也只有这样，才能使员工收入的增长和企业的效益、物价上涨水平等保持相同趋势甚至同步，也可以使绩优者得到晋级或增长，而绩差者

5、不能得到不合理的增长。如果没有这些基础工作的夯实，劳动合同签订时又不够专业，而留下诸多漏洞的话，最后产生纠纷时只能通过商量处理，比如岗位薪资拆分等方法，而且还要有技巧性的进行商量；如果非要硬性地降薪或者无理解除劳动关系的话，企业除了会损失当事员工个人的赔偿费用，更会对其他在职人员产生负面影响，受影响的价值以及后果难料，最终除了满足某些领导的虚荣心之外，基本上可以说毫无益处。我们知道，薪酬调整是企业保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段之一，也是薪酬管理中的日常工作。薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面，每一个方面中又包括若干的问题。所以我说，薪酬调整是一项系统性工

6、作，不是调一下数字那么简单，否则即使员工当下不反对了，但一定会留下后遗症，那后面就更麻烦了。当然了，如果企业在当前的疫情之下，确实是经营困难，或者财务状况出现问题，需要通过降薪的方法来渡过难关的话，也不是没有办法，作为HR人员，应当考虑的是如何操作才能将员工的消极对抗、甚至人才流失等各种风险降到最低的方案。关于企业大面积调薪，可参考以下几点建议：L进行人才盘点，确定企业核心人才。因为核心人才是企业复兴的希望，所以，原则上是必须要保护好核心人才的，要提前做好核心人才的安抚工作，尽可能不给他们降薪。2、在设计降薪方案之前，必须先做好调研工作，做到有的放矢。比如通过工会或职代会等，集体协商探讨降薪方

7、案的可行性，在方案公布之前一定注意严格保密。（协商一致后将方案上报劳动主管部门备案）3、召开全员大会，向全员充分说明企业目前实际面临的困难，详细介绍此次集体降薪方案实施的目的和必要性、形成过程和涉及范围，这里必须要指出降薪只是阶段性的、短暂的措施，经过全员的努力一定能使企业复兴，重新涨薪。4、充分利用线上、线下的宣传方式和渠道，适时地公布企业目前的经营状况，包括最新进展和数据，以便员工及时了解企业正在积极努力的改善经营困境的正面信息。5、以部门或职能等为单位进行划组，必须由一把手带头与下属进行沟通，尤其是要注意和核心人员的沟通方式，做好稳定军心的工作，除了中高层之外,同时也可以找忠诚度高的基层人员，通过非正式的途径进行沟通。总之，还是我一直强调的那句话，在中国企业做事，一定要按情理法的次序去化解问题，而不是奢望解决问题，员工的心如果不能安”的话，是不会愿意从心里给企业付出的。