如何打造组织力.docx

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1、如何打造组织力2022年，有些行业存在太多的不确定性，不确定性中有一件事是确定的，就是每个企业的小环境、每个领导自身的领导力建设和组织力建设。这在不确定的大环境下是一个可确定的事情，哪个企业能够生存下来,哪个企业能发展好，完全是由每个企业的领导力和组织力所决定的。我小时候特别喜欢读中国的“四大名著”，所以围绕“四大名著”谈论领导力和组织力的提升，我觉得是特别有意义的一件事。我觉得中国文化的精髓，甚至很多管理的精髓在“四大名著”中都能够有所体现。1西游记：“领导力VS ”领导权L唐僧：从“领导权”到“领导力”的转变我们先从西游记谈起。中国的文字特别有意思，很多字听上去是一个字，本质上是两个字。好

2、比领导手上的“权力”，核心在后面的力，不在前面的权。西游记中，西天取经团队的领导是唐僧，但唐僧这个领导挺可怜的，西天取经这么难的任务，唐僧居然没有自己的组阁权：从孙悟空到沙和尚，乃至他的白龙马，都不是他自己物色来的，都是天庭的领导们身边犯了错误的人，安排甚至安插到他身边来的。领导也很体谅唐僧，知道这样的团队很难管。而且最难管的是能力最强的孙悟空，所以观音菩萨给了唐僧一个紧箍咒，说如果孙猴子不听你的调遣，你一念咒他满地打滚，就会跟你走。当唐僧对孙悟空要靠紧箍咒管理的时候，唐僧对孙悟空只有“领导权”，没有“领导力”。大家在公司的管理上，可能也经常要靠念紧箍咒来管理。虽然是新年开年，刚刚过去的202

3、1年底，我相信各个公司都会有一套考核。考核就涉及到是否加薪、是否晋级，有一些公司是否该给股权，是否降级，甚至被开除、淘汰，是否股权会被回收，这些重要的公司奖惩就是紧箍咒。如果一个公司只是靠这些在管理，这个领导也就是跟唐僧早年对孙悟空的管理一样，除了会念紧箍咒，没有形成真正的领导力。所以，我们又可以发现一个现象，当唐僧对孙悟空的领导，不再靠唐僧念紧箍咒的时候，唐僧对孙悟空就转向领导力领导。唐僧最后一次念紧箍咒时，就意味着从那一刻起，唐僧对孙悟空的领导力就起来了。最后一次念紧箍咒是真假美猴王，我觉得那次不是出于管理角度念紧箍咒，是为了识别真假孙悟空。再往前一次是三打白骨精,三打白骨精以后一定发生了

4、什么事，唐僧对孙悟空的领导不靠紧箍咒。2.领导力的标志：坚持使命仁者见仁，智者见智。我读了西游记，我觉得三打白骨精是改变孙悟空对唐僧认识的重要事件，而女儿国事件的发生是唐僧领导力改变的转折点。女儿国发生了什么？女儿国国王希望唐僧留下，放弃他的使命。唐僧的使命四个字：西天取经。女儿国能给唐僧带来的，是一个男生几乎所有的梦想。但孙悟空看到师父说：我不留下，我坚定不移地要坚持自己的使命，我要继续西天取经。西天取经中的九九八十一难很多都是威胁，唐僧面临生命危险，最后孙悟空都把他救出来了，但是女儿国不一样，女儿国不是威胁，是一个诱惑，九九八十一难中诱惑也是一个难。孙悟空发现师父还能经得起诱惑,坚持西天取

5、经，看来师父是靠谱的。所以，我的观点是领导力和领导权很重要的临界点是，作为创始人也好,作为领导也好，能否在诱惑和威胁下坚持自己的使命。团队都看着每个领导，如果领导台上都说得很好，“坚持使命，不忘初心”，但却经不起考验、经不起诱惑，团队一定不会认这个领导。此时的领导力，也一定建立不起来。行业的很多变动可能是威胁，也可能是诱惑。所以，我希望大家能够记住，能不能坚持使命，是团队看领导人有没有领导力的关键性标志。2水浒传：使命、愿景、价值观VS兼钱我们转到水浒传，水浒传有1.0版本，有2.0版本，晁盖的梁山是1.0版本，宋江的梁山是2.0版本，区别是什么？1,晁盖的梁山宋江上梁山，没有改变梁山的商业模

6、式。梁山的商业模式就是抢钱，宋江上梁山也没有说不抢钱了、经商了、种地了、做贸易了没有，还是抢钱。以前无论在阿里还是在其他的公司，都会遇到讲价值观的时候，团队会说：使命、愿景、价值观不能当饭吃，讲完不还得让大家做业绩，去赚钱吗？有价值观的抢钱和没价值观的抢钱，区别在哪里？我觉得就是核心是什么钱抢，什么钱不抢。一个企业、一个领导，肯定要讲清楚什么钱挣，什么钱不挣。晁盖时代的梁山L0版本，每个上梁山的人必须交一个投名状。投名状是什么？跑到山下见到第一个人，无论是男女老少、贫贱富贵，一刀拿下，也就是无差别的赚所有能赚的钱。那时候的梁山开玩笑说根本谈不上一个团队，也就是流氓犯罪团伙。2 ,宋江的梁山宋江

7、上山以后提出的使命叫“替天行道”，既然使命是替天行道，每个企业的价值观就得服务于自己的使命，价值观并不是一个很高的一条标准，恰恰是底线，对外做事的底线和对内团队合作的底线。对外很重要的价值观就是什么钱挣，什么钱不挣，宋江上梁山以后取消了血淋淋的投名状。水浒传明确写到宋江上梁山规定哪些人的钱不能抢。既然是替天行道，我们哪些钱可以抢？贪官的可以抢，恶霸的可以抢。价值观不仅决定什么钱能挣，还有对内的原则。宋江要明确抢来的钱怎么分，所以书中写到：第一，抢来的钱三分之一要开仓放粮，接济当地的贫民，按照今天的说法就是共同富裕、消灭贫困、回馈社会；第二，要作为山寨的储备，得留一些，以备山寨不时之需；第三，剩

8、下的才是各位兄弟按照功劳大小和座次来分配。所以宋江第一次把功劳大小放在座次之前，不是完全按照级别来分配的原则。宋江的梁山得到发展，梁山迎来了 2.0,是宋江围绕替天行道的使命列出了自己的价值观。3 .公司：价值观vs赚钱这点我加入阿里时的感触是很深的，阿里的“六大价值观”和我在世界500强的“五大价值观”，第一条都是客户第一。很多公司都会把“客户第一”纳为价值观中的重要表现形式，我很少看到有些公司价值观里面不提团队合作和诚信的。我在就任阿里巴巴总裁第一个月时，对我的冲击是非常大的，因为裁人要报到总裁这儿，其中我看到两个要求我签字批准开除的员工，令我印象深刻。客户第一一个来自于山东大区的优秀销售

9、，就因为对客户做了过度承诺，赚了不该赚的钱，就被开除了。在阿里巴巴的“客户第一”的价值观中有一条：永远不对客户做虚假承诺，或者过度承诺。虽然这个客户并没有投诉，但山东大区总经理还是拿着钱给客户退回去了，并赔礼道歉。这件事对我冲击挺大的，我扪心自问：同样以客户第一作为价值观，我在一个世界500强企业百安居发生类似的事情，我们会开除员工吗？好像不会，因为客户没有投诉，没有给公司带来财务或者声誉上的损失，也甚至没有给客户带来损失。同样一件事，在阿里巴巴价值观的指导下，处理的结果要远比一个世界500强企业严重和严肃的多。诚信是高压线另外一个被开除的员工是广东的销售，他的销售业绩很优秀，他在填写客户拜访

10、记录的时候编了一段，某某某客户几月几号见的，帮他解决了什么问题。阿里对团队是高度信任的，对这样的拜访只做万分之一的抽查。但恰恰抽到了这条，经核实后，了解到这位销售并没有去客户那里拜访，然后马上就上报人力资源和总裁，最后执行开除决策。这个员工违反了哪条？没有违反客户第一，他违反了诚信。诚信这样的价值观要求，很多公司都会有，但会有这么严肃、这么严重的处理吗？好像也不会。所以，很多企业的价值观只是写在了墙上，但没有付诸于行动。4 .价值观，是团队形成的做事共识我经常说价值观是要共创的，不是创始人一个人定的，哪些对外的行为大家最不喜欢、最不应该，哪些团队之间合作的行为最不应该、最不喜欢，要列下来，共同

11、遵守。这就是每个组织自己独特的价值观。价值观是来解决什么问题的？价值观平时真的看不到，但因为一些小事违反了价值观，比如前面的两个例子就是违反了 “客户第一”、违反了诚信，任其发展就会慢慢地影响整个团队实现理想。无论是山东的案例还是广东的案例，可能当时人出于追求个人梦想的初心去做事，但他和公司的价值观冲突了，就有可能影响了公司的价值观,进而就影响了所有的人去追求理想。所以通过水浒传跟大家讲，价值观不是一个高线，是一个底线，是由团队形成对内对外做事的共识，是在帮助每个个体实现梦想的时候保证不要和团队的理想相冲突而起的作用。为什么有共同的价值观？因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。只有三观一致的

12、人比较容易获得信任，如果整个团队价值观非常一致,团队之间的信任非常好，不仅体现在企业的效率上，也体现在整个公司的氛围上。3三国演义：诸葛亮为什么不是好的领导？L诸葛亮VS刘备再说三国演义。小时候看三国演义，特别崇拜诸葛亮，随着年纪大以后，再读三国演义觉得不对，诸葛亮不是好领导。为什么说诸葛亮有问题？好的职业经理人，应该在创始人最为难的时候不离不弃。从三件事看出来诸葛亮加入刘备团队以后，刘备生命受到巨大威胁。第一次长坂坡。曹操50万大军来追刘备不到一万的人马，刘备不抛弃老百姓，想带着几十万的难民一起走。诸葛亮给刘备出了小学三五年级的算术题：您先走三天，您带着几十万老百姓，每天只能走几十里地,曹操

13、虽然后面来，但是他轻装，骑兵每天可以跑上百里地，你看几天能追上你，答案很简单，可能5天左右追上了。刘备也不傻，但诸葛亮说，我到江下接应你。当时觉得挺对的，但仔细想想，刘备一定能活着到江边吗？如果到不了呢，接应谁？我看到过去一年，很多创业企业面临很多困难，CF0说：CEO您继续守着，我出去融资。这相当于诸葛亮去借兵，如果融资不成功呢？我们看到去年很多企业第一个跑的就是CFO,因为他特别了解公司的财务状态，一看不好赶快走，说是去找别的路径去，实际上对创始人是抛弃了。第二次是诸葛亮反对刘备去进攻四川，后来诸葛亮又说我不去了。第三次还是诸葛亮劝刘备不要讨伐东吴，他说我帮您看家，帮您留守后方。无论职业经

14、理人也好还是事业合伙人，创始人有不同意见很正常,你如果多次反对无效，我觉得应该是尽可能和创始人站在一起，哪怕通过你的执行力，通过你的智慧，减少这件事情对企业的伤害也是挺好的。2 ,诸葛亮为什么不是一个好领导？后来从其他的三国的故事中越看越觉得诸葛亮能力上有缺陷，主要体现在三个方面:缺乏人才梯队建设有句流传下来的成语，叫“蜀中无大将，廖化作先锋”。诸葛亮之前的时代，刘备身边那可是人才济济，有自己培养的，也有空降的，怎么突然变成蜀中无大将，廖化作先锋？因为诸葛亮不重视人才梯队建设。这个问题是他自己造成的，他很早就定了所谓的接班人姜维，完全不看姜维到底立过多少功劳，很大程度上扼杀了别的团队的成长空间

15、。可控的风险诸葛亮一生多次北伐。北伐时他手下有一个大将叫魏延，他多次和诸葛亮说：“给我3000精兵，出奇兵就能直取长安”。诸葛亮认为这风险太大，宁可带着30万大军步步为营，用所谓稳健的战略来实施公司的扩张。诸葛亮留下一句名言：“诸葛一生唯谨慎”。很多企业领导也一样，既有激进的，也有特别谨慎的。我的建议是什么？领导者，要敢于去冒可衡量、可控的风险。如果不敢冒可控风险的领导，也不是一个好的领导，可衡量、可控的风险还是要做的。不懂得充分授权诸葛亮最后累倒在工作岗位上，病逝于五丈原。核心原因正如他的对手司马懿所指出的：诸葛亮几十万大军中，处罚20军棍以上的决定都要亲自批准，这反应了诸葛亮没有很好的授权机制。一个好的CEO,必须制定很好的授权机制，才能够让自己聚焦做大事，其实不懂得充分授权也会间接地影响人才梯队的建设。作为一个好的领导，要重视自己的第二梯队、第三梯队干部培养