【《浅析北京地铁公司基层员工绩效管理问题及优化对策》12000字（论文）】.docx

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1、北京地铁公司基层员工绩效管理问题及优化对策研究引言21绩效考核体系相关理论211绩效考核的概念212绩效考核的模式21.3 绩效考核与组织战略的关系31.4 绩效考核方法414.1关键绩效指标KP14142目标管理考核法42北京地铁基层员工位绩效考核体系现状42.1 绩效考核指标42.2 绩效考核实施标准52.3 绩效考核结果应用63北京地铁基层员工绩效考核体系存在的问题及原因分析73.1 考核目标与结果的产生等缺少必要的沟通73.2 没有把岗位职能分析作为考核的先导环节73.3 考核主体单一，没有建立全方位的考核机制73.4 地铁基层员工绩效考核体系改进的思路与建议84.1 优化内部绩效管理

2、水平84.2 加强卤位职能分析84.3 构建多层级针对性考核指标94.3.1 北京地铁基层员工人员工作分析和工作流程94.3.2 北京地铁基层员工人员绩效考核指标体系设计94.3.3 阶段性将管理机制104.5绩效管理要实行动态管理H结论15参考文献15引言绩效管理是企业日常工作的重要组成部分，对企业的发展起着重要的推动作用。随着市场竞争的加剧，企业绩效管理是成功竞争的关键因素，然而目前我国国有企业一般都是将企业的总体指标当做考核内容，并没有结合员工的实际情况制定针对性的考核内容，使得企业的员工对于自己的个人价值都不太明确，也不知道自己在工作当中做的不好的地方有哪些。所以，合适的绩效考核制度对

3、于公司整体效率的提高更有好处，并且可以让每个员工明确自身对于企业的价值，并改正自己工作上没有做好的地方，有助于助企业的管理人员更好的作出决策。比如说在提拔公司人才的时候，只会根据员工的个人资历以及入职年限来，而不是按照针对性的个人评价来确定员工的任免，这也使得一些不认可企业文化的人才的流失。人才就是一个企业的“底气”。所以，正确的绩效考核制度也可以帮助企业的人力资源工作做得更加好，为有利企业更持久的生存下去提供重要意义。1绩效考核体系相关理论1.1 绩效考核的概念绩效考核，即通过采用特定的评价指标、评价方法或者评价标准，客观真实的对领导层依据组织战略前景所制定的量化指标的执行效果以及落实绩效考

4、察工作所需要的预算评价活动。在当今学术界，大多数科学家认为，绩效审查的目的是表明公司实现了这一目标。在对实际功能进行性能评估时，需要确保充分监测定性和定量指标。因此综合来看，相关指标的建立必须包括两个方面分别是定量和定性类指标。同时，相关研究人员明确提出在健全绩效考核制度时，必须包含多个维度的考察，只有这样才能依托绩效考核展现出企业发展状况。例如，祁晨，孙蕾提出了五项指标，他们更加重视绩效评价标准的改变，以期能够使绩效指标真正为组织战略发展提供正向帮助，而不仅仅只是财务层面的指标评价。分别有五个方面，第一方面指的是品质衡量，即产品质量、品控核查等等。第二方面指的是库存衡量，即存货的周转率、存货

5、数量等等。第三方面指的是原材料衡量，即与原材料损耗有关的各类量化比例。第四方面指的是设备与维护衡量，即组织设备的维修成本，使用率等等。最后便是运送衡量，如前置销售时间、运送准时性等等。1.2 绩效考核的模式绩效考核体系是指组织机构为了达到绩效管理目标而构建的一种以绩效为核心的管理模式，通过将个人绩效管理目标与组织绩效管理目标相融合，来实现提高组织核心竞争优势，实现管理目标。不同组织基于管理结构的不同，绩效管理体系结构存在一定差异，从银行行业特征角度来看，银行业的绩效管理模式可以概括为绩效规划与指标构建、绩效考核与评估、绩效沟通与反馈、绩效结构应用、绩效目标提升几个流程。1.3 绩效考核与组织战

6、略的关系组织绩效评估和组织战略之间的关系在两个方面进行了讨论:第一，绩效评估需要战略重点以及如何实现战略方向。另一种是使用绩效评估的方法作为组织战略的跟踪机制，反映战略行动的情况，并在战略上进行调整和改变。首先，为了确保性能评估的战略方向，可以使用性能评估然而，在实际实施与组织战略相一致的绩效评估时，存在一些误解。首先，不是说所有的指标都属于核心指标的范畴。在其他说法当中，关键绩效指标(KPI),即实际的KPI指标，必须是在组织良好发展中发挥重要作用的指标，并能在市场竞争中为组织创造战略优势。这是公司战略的定量体现。其次，企业的KP1机构不应该仅仅依赖于财务业绩。财务数据有一段延迟期，这可能会

7、说服企业寻求短期利益，而忽视发展。第三，企业的KPI不能只根据个别部门进行制定,而是应该结合企业中的所有部门的实际情况来确定。只是针对个别部门进行制定的KP1是不利于企业成长的，会打乱公司的整体战略实施，并没有成为战略KP1第四，公司的KPI机构不应只关注组织内涉及的内部利益集团。然而，外部利益集团也会对它产生一定的影响，比如说一些老客户以及目标市场都能给它的制定带来一定的影响，因为企业和外部利益集团有一定的利益纠葛，所以企业的绩效指标的制定肯定也会受影响。当然,光以外部利益集团为主制定的绩效指标是不适合用来当做公司整体的绩效指标的。另外，通过一个良好的绩效指标是可以明确一家企业的市场地位的。

8、这些指标不光光是一堆数据，也代表着企业的战略方向。按照公司制定的战略目标以及各方面因素进行考虑，从而明确企业整体的绩效指标以及各部门的绩效指标。这样就可以让企业人员清晰地看到企业的业务完成情况以及绩效水平。这个指标系统让企业对于每个员工的要求更加的具体，让每个部门的目标更加的明确。指标的制定需要企业管理人员以及员工之间共同决定才可以,这些指标既是公司对于经理的要求，也是对于员工的要求。只有员工认可企业的绩效制度，才能在工作中更加投入,所以说企业的绩效评估指标是管理人员向下制定组织战略并相互沟通的过程。不仅中间和先进水平的战略和发展公司的理解，但也帮助员工更好地了解组织的战略，更好地连接到他们的

9、工作组织的发展，提高工人的热情，提高组织的效率。其次，如果您为您的组织战略实施成功，你必须有必要明确战略时机和具体目标明确界定的责任和权威向相关当局和那些负责根据本组织的战略。因为公司的战略通常是抽象的。战略目标是采取具体措施实施该战略。绩效评估指数是一个部门目标，将战略目标转化为具体的业务目标，由每个部门的经理执行。部门的目标需要细化，反映在部门的日常重要业务活动中，并在每个员工的评估统计数据中实施。同时，这些评估指标是员工KP1的完整性，与员工的工资和福利有关。只有这样，才能深入了解公司对所有员工的战略。1.4 绩效考核方法1.4.1 关键绩效指标KPI关键绩效指标是衡量管理人员绩效的量化

10、指标，它是通过测定、抽样、统计等方法来衡量管理人员工作过程的绩效,是从管理人员行为实践中得出企业战略目标的工具，是管理企业绩效的基础；KP1可以明确各个部门的主要职责，并在此基础上制定明确的部门工作人员绩效考核指标，规定哪些关键性任务由哪些人必须完成，通过关键任务由关键管理人员负责，来具体实现关键绩效的指标。其中有一种极为重要的原则一一“28项原则”，即20%的关键管理人员为企业创造了80%的价值，这种信息告诉我们，要促进企业绩效的发展，必须掌握20%的关键行为。1.4.2 目标管理考核法MBO(MMnMMeMentbyobjectives)是一种评价方法，指根据一定的指标或评价标准，是整个组

11、织“目标管理”体系下对管理人员的评价方法，管理层根据公司的战略目标和工作责任，按照每个管理人员各自的岗位，确定各部门和个人的工作目标，将管理人员的实际工作完成情况与预先设定的目标进行比较，进而找出管理人员的绩效是否超出目标要求。对管理人员实现既定目标和工作标准的迸行科学的量化和统计，根据测定结果给予相应奖赏和惩罚。2北京地铁基层员工位绩效考核体系现状2.1 绩效考核指标北京地铁基层员工实施绩效考核制度已经多年，目前考核指标分为量化及非量化指标，非量化指标主要考核正面的价值观、踏实度、团队合作、积极主动负责、危机感、思维判断能力、主动学习、沟通表达力、执行力等指标；量化指标主要指工作完成情况指标

12、，例如考核、考试以及出勤情况等等。2.2 绩效考核实施标准绩效考核实施标准以运营事故绩效考核标准为例进行介绍。1、在公司下达的折算A类一般事故控制指标范围内发生的事故，每起折算A类一般事故按比例R扣减责任单位当月安全绩效工资。计算公式为：A=BCXRA:扣减安全绩效工资额（元）B:事故责任单位当月安全绩效工资总额（元）C:折算A类一般事故件数（件）R:考核比例如果事故涉及两个及以上责任单位，则根据事故责任判定。依据安全事故处理规则确定的责任比例系数，分别扣减相关责任单位的当月安全绩效工资。计算公式为：A=BXCRDB:事故责任单位当月安全绩效工资总额（元）C:折算A类一般事故件数（件）D:责任

13、比例系数R：考核比例2、责任单位累计发生的折算A类一般事故件数超出公司下达的控制指标时,对超出部分加倍扣减事故责任单位的安全绩效工资。计算公式为：A=BC1R2C1:事故责任单位超出控制指标的折算A类一般事故件数=全年累计发生事故件数-全年事故件数控制指标R：考核比例如果事故涉及两个及以上责任单位，依据安全事故处理规则确定的事故责任比例系数，分别扣减相关责任单位的安全绩效工资。计算公式为：A=BC1R2DB:事故责任单位当月安全绩效工资总额（元）C1:事故责任单位超出控制指标的折算A类一般事故件数。全年累计发生事故件数一全年事故件数控制指标D:责任比例系数R：考核比例2.3 绩效考核结果应用再

14、对日常的员工业务水平，日常考试成绩，员工出勤率等等记录统计后，最终考核分数计算得出。并揩分数对应最终考核等级，主要分为5个等级，分别是卓越、优秀、良好、中等、差。考核分数出来统计汇总后，将会对考核结果进行个人的排名，并记录在案，日后的员工评级、福利待遇以及优胜略汰将以此为依据。为了不断提高公司竞争力及管理效率，提高员工的工作业绩，完善公司激励与考核机制，在2023年期间，集团对绩效考核制度也进行了修订与改版，但现行的绩效考核制度仍未能满足公司快速发展的要求。2023年，公司希望在吸取过往绩效考核中的经验教训迸行调整，以期提升效能。2.4 北京地铁购绩效面谈工作开展现状北京地铁购推行基于关键绩效

15、指标（KP1）的绩效考核方法，将员工目标和公司战略目标紧密结合，促进个人和组织的共同发展，实现员工与公司双赢。1 .北京地铁购以一个财年为一个绩效考核周期，年初由员工与部门管理者共同制定本年度工作计划，并完成个人绩效承诺书，承诺书包括关键事件、完成时间、完成程度、考核方法、需要上级协调的资源及支持、个人能力提升、加减分项等。2 .整个年度工作任务按照绩效计划进行，员工每周、每月汇报工作任务完成情况及遇到的困难,管理者进行过程监控，年终对照个人年度工作总结进行考核评分,然后按照2:7:1强制分配法进行评级。3 .绩效考核结果分为“优秀”、“合格”、“欠佳”三个等级，绩效考核结果将作为员工薪资、职

16、位调整、奖金发放的重要参考因素，对连续两年内绩效考核结果有一年是“优秀”且没有“欠佳”的员工具有职级晋升资格，对绩效考核结果为“欠佳”的人员，公司可给予调岗、降职、降薪或解除劳动合同的处理。绩效结果为“优秀”，奖励3-5个月工资、员工保险等福利以及一定比例的公司股份；绩效结果为“合格”，奖励13个月工资；绩效结果为“欠佳”，无奖金。4 .年终绩效考核结果由人力资源部反馈到各级管理者，再由管理者以邮件、绩效面谈、电话等形式反馈给员工本人，在绩效管理制度中规定部门管理者必须对绩效评估结果为“优秀”及“欠佳”的员工进行绩效面谈及后续跟踪，绩效评估结果为“合格”的员工由管理者自行决定是否面谈，并根据绩效面谈情况