阿里腾讯的研发管理和绩效考核策略.docx

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1、阿里、腾讯怎样进行研发管理和绩效考核？阿里、腾讯怎样进行研发管理和绩效考核？怎样进行有效的管理又不流于形式.zm-item-answed丁吉昌，豌豆荚创始团体组员恰好近来做了一种豌豆荚研发管理的分享，稍微整顿了一份分享到这里，一起交流学习。首先，画一下我们一般讲研发管理的范围：确定怎样立项，怎样确定产品目的，怎样把控项目进度，怎样驱动产品一代代完善以及怎样调动团体积极性等。在时间周期上来说，我们归纳为5个关键环节：选方向、定目日勺、控进度、带团体和排干扰。相配套的，则是在这五个关键环节的某些流程和工具的使用。一、高效研发日勺5个关键环节第一步：立项定方向在豌豆荚日勺整个研发过程中，立项称为Pr

2、oductBrief或者ProjectBriefo团体的产品经理会撰写一种1-2页日勺文档，然后和执行团体进行评审，假如评审通过，立项就成功了。文档一般包括会包括如下内容：1 .愿景：一句话体现清晰要做什么；2 .分析市场机会和趋势，决定目前方略；3 .确定目的顾客的特性和关键需求；4 .现存日勺处理方案和各自的优劣势；5 .该项目对豌豆荚的利益点；假如不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手日勺利益点；6 .需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项；7 .人力需求；8 .项目日勺紧急程度，与否需要迅速推进；9 .公布方略；10 .关键衡量指标，用来衡量成功日勺指标。第二步，OKR体系

3、定目日勺对一种项目来说，设定目日勺是非常重要日勺，由于这决定了怎样去做，以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目日勺管理是从Goog1e弓I进&OKR体系（Objectives&KeyResu1ts,目日勺与关键成果），这跟老式的KPI（KeyPerformanceIndicator,关键绩效考核）稍微有些区别：1.0KR首先是沟通工具：豌豆荚共有300多人，每个人都要写OKRo为了便于沟通，所有这些C）KR都会放在一种文档里。任何员工都可以看到CEO日勺这个季度最重要的目的是什么，HR团体这个季度的目的是什么。2.0KR是努力日勺方向和目日勺KR代表你究竟要去哪里，而不是你要去的地方详细在

4、哪里。3.0KR必须可量化。例如健身时设定锻炼目日勺，假如只是定义成我们要努力提高身体素质，肯定不是一种好日勺OKR,由于无法衡量，好日勺C）KR是今年的跑步时间较去年增长一倍。4 .目的必须一致：制定者和执行者目的一致、团体和个人的目日勺一致。首先，制定企业日勺OKR；另一方面，每个团体定自己日勺OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完毕，然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟个人绩效没有关系，由于C）KR系统的成果和每个人并不直接挂钩。5 .通过月度会议ReView,时时跟进OKR:在月度会议上需要确定怎样去到达目日勺，是一种协助到达目的日勺过程。6 .通过

5、季度会议Review,及时调整OKR:互联网日勺变化非常快，因此豌豆荚每季度有一种C)KR日勺review,调整时原则是目的(Objectives)不变，只容许调整关键成果(KeyResu1ts)o为了更好日勺理解怎样制定C)KR体系，我们看个例子：目日勺(Objectives):公布有影响力日勺新功能，将XXX产品做成顾客可以每日使用&产品。关键成果(KeyRsu1ts):日活跃顾客量为XX；使用XX方式，提高XXX关键指标；第三步，项目管理控进度：目日勺设定后来，非常重要日勺就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。1任务/进度勤同步。整个企业所有人的ca1ender,包括会议、要做的事

6、情、项目日勺时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，假如某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，保证每一种环节都没有问题。2.站立会议(Dai1ySynC):每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人阐明自己今天要做的工作，需要什么协助，有谁可以帮忙，可以更有效的调整资源和公关。3 .多方位沟通(GC)C)g1eDoes/GmaiI/Hangouts):对非紧急日勺事情，两个团体或者是两个人一起讨论所有日勺设计。Hangouts用于做迅速响应。4 .周会(WeekIyReport):每周总结。豌豆荚的团体产品经理要做周报，汇报这周日勺工作、公布、获得效果以及数据。5 .数据系统：MUC

7、E是豌豆荚日勺数据系统，上面有全企业所有日勺产品数据和运行数据。MUCE日勺数据可以用来验证产品的I假设、方向等。第四步，人员管理带团体：项目是由一种个详细日勺人来执行的，因此带团体非常重要，在人员管理上，豌豆荚有三个基本原则：IxRe-Organization&换组：企业鼓励员工换组，每个人均有机会到爱慕的团体做更有趣的事情。只要在原团体日勺绩效合格，每季度都可申请换团体或换工作内容。员工日勺绩效不与OKR挂钩，企业鼓励员工挑战难度、超越优秀，低1eve1日勺事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。2、OneonOne:在带人方面，OneonOne非常重要。OneonOne指的

8、是每个团体日勺manager需要定期（最佳间隔是每周一次）与自己团体中日勺每个组员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚，manager首先是一种教练，应当协助自己团体日勺组员成长。通过OneonOne,manager需要理解每个团体组员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划，协助他们对日勺地处理问题，更好地实现个人成长。3、个人OKR和Performance体系：每个员工在每个季度初需要确定自己本季度日勺OKR,在一种季度结束后需要根据自己这个季度的工作完毕状况给OKR打分。每六个月企业会进行一次PerformanceReview,重要是review员工过去六个月的绩效，并根据Performanc

9、eReview日勺成果变更Job1adder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，在豌豆荚,所有日勺个人PerformanceReview日勺成就内容及级别都是全企业共享公开的，如下图所示。这个对于诸多企业来说是不可想象的，豌豆荚为何要这样做？由于首先对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明，另首先也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己日勺样本，鼓励大家在产品研发中更高质量日勺挑战和规定自己。第五步，爱好管理排干扰：1、激发爱好：HaCkDay,是豌豆荚一种特殊的节日，开始于2023年，类似黑客马拉松。一般在春节假期回来日勺那一周，产品设计师和工程师们3-5人构成一队，在持续48小时日勺时间里，充足展现

10、工程团体的创意和想像力，完毕某些比平常开发更geek、更有趣的东西。豌豆荚为了鼓励大家更好的完毕挑战，也会设计某些尤其有特色日勺奖品，历史上2023年提供的是苹果刚出MacbookRetina12023年是GoogIeGIass,2023年则是程序员最爱&HermanMi11er顶级座椅。在历史的Hackday中，有不少作品最终都成了重要产品对外公布，例如MUCE,豌豆洗白白和IAS（应用内搜索），都成为了豌豆荚极具特色的产品。2、控制爱好:PoIishWeek1让企业慢下来,对已经有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中，我们会紧张由于走得太快而对产品日勺细节关注不够。在

11、持续3个工作周后，第4周一般是PoIishWeeko在Po1ishWeek日勺这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能日勺开发，而重要是对既有的产品和服务进行打磨，处理某些细节问题和小bug,譬如产品内某些字体日勺统一等等。平均每个Po1ishWeek会处理产品中多种Bug大概200个。二、高效研发的流程和工具过去几年豌豆荚做Windows版的时候，尝试过一种月、两个月、一种星期、两个星期日勺公布节奏，整个模式跟Chrome比较像，有功能公布就但愿尽早日勺发。我们在服务端上每天均有更新，客户端会慢一点，目前大概是两周一种版本，如下图所示：在开发节奏上，前两周的时间用于开发，然后截取分支准备公布

12、，接下来两周进行测试，同步进行另一种开发，每一种迭代都控制在两周之内。相对而言，服务端的公布比很好操作，可以做诸多的回归测试和自动化测试，不太需要手工时测试来做公布，不过Windows和Android都会有某些Beta日勺公布，在内部很难模拟顾客日勺使用场景和顾客日勺环境，因此在re1ease之后的过程中一般会抽样1%.5%.10%这样一种节奏来做验证，重要是看某些指标与否达标。这个流程刚开始执行日勺时候问题尤其多。例如在这周开发完毕后来，测试发现主线测试不了，有诸多诸多的Bug,工程师只好运用第二个研发周期去修Bugj然后又会影响第二周期日勺开发，这样问题越来越多，就会导致流程很难进行，然后

13、进入恶性循环。为了处理这个问题，首先在操作层面上一开始先用一种月日勺迭代来让大家适应，同步规定MaSter分支必须是可用时（例如某人提交了代码跑不起来，或者没有通过测试，给其他同事带来了阻碍，就会被规定请全团体喝咖啡）。另一方面加强单元测试和回归测试，保证每个迭代的研发质量是可控的，背面的测试重要是回归和校验，减轻互相重叠日勺压力问题。一种月的迭代跑顺了之后，再跑到两周、一周的节奏，整体来看，差不多用了六个月的时间，豌豆荚就完全跑顺了这个流程，想快可以快，想慢也可以慢。工欲善其事必先利其器，为了提高产品研发效率，豌豆荚内部开发了一款项目管理工具WandoU1abs。作为内部的沟通工具，它重要用

14、来做跨团体沟通，全企业所有员工都会使用。重要日勺roadmaps必须在这里登记，登记了后来，一种项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的公布状态都可以在这里看得到。这就是前面提到日勺WandOU1abs,大概逻辑如下：不一样的标识分别代表研发状态、公布状态、负责日勺团体及这个事情日勺重要级别。对于重要日勺公布，豌豆荚有三个最基本的规定：第一要获得Product/DesignReview的同意。一种功能开发后来,无论是界面还是整个U1,假如会影响到顾客的操作,或者影响到商户日勺收入，例如我们日勺广告系统或者和合作伙伴日勺某些方略调整，这就需要做DesignRe

15、viewoDesignReview在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、周三和周六，每次持续1-2个小时,包括PrC)duct(Review)、Design(Review)或BUSineSS(Review)oPre)ductDesign指的就是PD,重要的视觉设计师或产品设计师必须全员参与。第二要获得EngineeringTechReview的同意。这更靠近于老式上日勺技术设计，重要是看某个功能在工程设计上是怎么做时。做这个设计的团体和所有工程师必须全员参与，也会有一种人来host,还需要几种指标日勺reviewo这个过程是协助有关的工程师把设计考虑更全面，包括流量、游戏的带宽压力日勺需求等等。

16、第三要获得MarketingReview的同意，重要是看产品上需要怎样引入marketing团体的配合，需不需要做某些传播，需不需要注意公关方略等等。同步对于更小时某些Beta测试则不强制规定。这些Review实际上是协助整个团体、整个企业去理解目前最重要是什么，其实也是建立一种高原则日勺过程。2023-06-05目前日勺it项目管理和绩效考核就是扯淡，居然将一种发明性的劳动当做流水线劳动同样管理。见过哪个真正日勺艺术家说计划未来一周要完毕多少多少任务时吗？这也就是为何活力往往只存在于小型团体甚至个人之中。好的管理应当是首先要保护团体的发明性日勺，假如做不到，那么谢谢，还不如不要管理。广联达(godon)国际事业部副总经理很久不来知乎了，简要简介广联达的研发管理日勺做法，但愿可以给你某些启示吧