全面绩效考核管理制度.docx

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1、当代集团全面绩效考核管理制度1目的及适用范围1.1 本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定;1.2 集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。2释义2.1绩效考核是为了实现集团计划预算书、绩效任务书、职责授权书、作业标准书、职业生涯开发与管理报告书，即五书管理，由集团人力资源中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。3绩效考核实施原则3.1 绩效考核要坚持公平、公正

2、、科学、合理的原则；3.2 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标；3.3 集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）制定绩效考核表；3.4 集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内完成；3.5 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为核心目的；3.6 各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人力资源中心备案。4组织管理及权限4.1 集团人力资源委员会

3、4.1.1 具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权；4.2 集团总裁421具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权;422具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；423负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作；4.3 人力资源中心4.3.1 具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权；4.3.2 具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成绩具有复核权；4.3.3 负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.4 各集团公司人力资源管理部门4.4.1 具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和解释权；4.4.2 具有对本集团公司绩效考核过程的监约

4、权，对本公司绩效考核成绩具有复核权；4.4.3 负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.5 集团各级管理者4.5.1 必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈；452负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作；4.5.3 负责对下级进行绩效考核；4.5.4 负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。5绩效考核流程5.1 绩效规划5.1.1 依据年度绩效任务书在每个考核周期的前2个工作日内绩效任务人与绩效考核人确定绩效目标,确定衡量方法与考核指标,填写绩效考核表并签字确认；5.2 绩效执行与调整521绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人

5、要通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务；522根据集团各中心、各集团公司经营管理工作的实际情况,对月度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成共识后执行；5.3 绩效评估5.3.1 绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成；5.3.2 集团副总监级以上职员采用360度考核方法,考核周期为季度；集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式，考核周期为月度；5.3.3 绩效考核人与绩效任务人应进行绩效考核面谈，通过双向沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下：5.33.1对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价；53.3.2公平、公正地对绩效任务人

6、每个绩效目标达成状况进行评分,对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见；5.33.3 引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可提升或改善之处，与其商讨改进方案；5.33.4 双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥优势，克服弱点；5.33.5 通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标；5.33.6 绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨如何提高团队整体的工作绩效；5.4绩效结果应用5.4.1 绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到集团人力资源中心；5.4.2 集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利

7、发放；5.4.3 对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台；544对绩效考核成绩差者,对其进行相应辅导与培训，促进其达成绩效任务目标。6总经理、总监绩效考核管理6.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生涯开发与管理、对成功的关键要素的把握；6.2 考核周期：季度、年度;6.3考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表:绩效彳镑目标绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇总计划预算目标年度绩效任务目标的分解总裁依据年度绩效任务书中目标权重的设立各类指标的权重人力资源中心团队组织目标年度绩效任务目标的分解经营管理目标年度绩效任务目标的分解文化实践目标年度绩效任务

8、标的分解其它目标年度绩效任务目标的分解执行力考核总裁/同级3人/直接下级3人20%6.4绩效任务考核6.4.1 绩效任务考核内容及数据来源6.4.1.1 在绩效考核周期结束的2个工作日内,依据年度绩效任务书、计划预算书,由计划财务中心提供计划预算目标成绩，由集团总裁依据总经理、总监的五书对本绩效考核周期的团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其它目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人力资源中心；6.4.1.2 计划预算目标是集团五口咸菜缸中的第一口咸菜缸，集团把计划预算十步工作法和EVA价值管理体系作为第一口咸菜缸里的盐和水，它腌制就是集团稳健的财政财务方针，与合作者、与职员、与企业、与社

9、会结成命运共同体、事业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强,职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目标和计划财务目标；6.4.1.3 团队组织目标是集团五口咸菜缸中的第二口咸菜缸，集团把团队的力量、管理的力气、文化的力道整合资源、认识环境、驾驭市场，投资控股、战略规划、文化管理绩效监约、人力资源、计划财务，作为我们第二口咸菜缸里的盐和水，它腌制的就是集团的五才五干和五书；6.4.1.4 经营管理目标是集团五口咸菜缸中的第三口咸菜缸，集团明确做三件事，第一，就是我们要做最好或者最有特色，如果我们能做，我们就亲自做，如果我们不能做，就请世界最好的来做。第二，我们要做高附加值，即

10、遵照集团信条：我们相信本集团最重要的就是要为我们的客户提供超值商品和超值服务。做超值的产品。第三，做可持续性和文化发展的企业。同时集团强调八个管理：以战略管理为导向、以行销管理为龙头、以品质管理为保障、以研发管理为后盾、以人才管理为重心、以组织管理为基础、以财务管理为终点、以文化管理为灵魂以上三件事和八个管理是咸菜缸中的盐和水；6.4.1.5 文化实践目标是集团五口咸菜缸中的第四口咸菜缸，文化是企业的灵魂,一个企业的成功离不开卓越的企业文化，卓越的企业文化，是企业内部各种资源、各种能力形成强劲合力的思想动力。集团要通过在企业内部系统地传播智业大纲、客户服务宣言、职业化塑造等内容，牢记当代的核心

11、理念，用卓越的企业文化熏陶全体职员，使其明白企业的使命，形成共同价值观，让集团的企业文化变成制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化，让集团的文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的生命力。集团把集团企业文化作为第三口咸菜缸里的盐和水,它淹的就是集团的核心价值观：德、合、信、严、智、勇；6.4.1.6 其它目标是集团五口咸菜缸中的第五口咸菜缸，全面实现一、三、五发展战略。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，以网络思维、“学习型组织、快半拍的商法，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用远景、品德、能力、精神使集团成为业界领军型企业；6.4.2 绩效任务考核结果6.4.2.1 总监、总经理季度

12、/年度绩效任务考核总分构成：总分二计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理目标考核得分+文化实践目标考核得分+其它目标考核得分；6.5总经理、总监的执行力考核（360度考核）6.5.1 考核时间6.5.2 考核内容及权重6.5.2.1 考核内容包括工作业绩、工作态度、管理能力、学习能力四大项19小项；6.5.2.2 工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量3项;6.5.2.3 工作态度包括主动性、责任感、协作性、纪律性4项；6.524管理能力包括专业知识、工作方法、工作经验、判断能力、坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、创造性、组织能力、识才育人11项；6.5.2.5 执行力考核占

13、考核总权重的20%;653考核人和考核依据6.5.3.1绩效考核人依据管理者执行力评价表X附件4）对其能力进行评估，权重为30%;6.53.2随机抽取绩效任务人1-3位同级,依据管理者执行力评价表对其能力进行评估,权重为40%;6.5.33随机抽取绩效任务人1-3位直接下级，依据管理者执行力评价表对其能力进行评估，权重为15%;6.53.4绩效彳壬务人依据管理者执行力评价表对其能力进行自评,权重为15%;6.6考核结果汇总6.6.1由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入总经理/总监季度/年度绩效考核表，总监、总经理季度/年度绩效考核总分构成二绩效任务考核结果X80%+执行力考核结果2

14、0%.7副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理7.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与管理；7.2 考核周期：月度、年度;7.3考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表:绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇总绩效财务类年度绩效任务目副总监、副总监李级职任务标的分解员财务指标20%权重，目标客户类年度绩效任务目经理级、职员级职员财(依标的分解总监、总经务指标10%权重客户人力资源中心据平内部运营类年度绩效任务目理或其他服务类指标不高于/人力资源部衡记标的分解直接上级20%的权重；内部运营门分卡年度绩效任务目类指标不低于50%的制定）学习与创新类权重；学习与创新

15、类指标的分解标不高于20%的权重7.4绩效任务目标考核数据来源7.4.1 财务类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由计划财务中心，依据集团各中心、各集团公司计划预算执行情况进行考核，填制计划预算绩效考核表，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，考核结果汇总至人力资源中心；7.4.2 客户类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由直接上级依据年度绩效任务书分解的客户类考核指标进行考核,考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表,考核结果汇总至人力资源中心；7.4.3 内部运营类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效考核人依据年度绩效任务书分解的内部运营类考核指标进行考核,考核成绩纳入副总监、副总经理