项目咨询建议.docx

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1、xxxxxxxxxxxxxx咨询项目建议书XX企业管理征询有限企业二OXX年XX月XX日声明XX企业管理征询有限企业（如下简称XX企业）非常荣幸向XXXX企业（如下简称XX企业）递交征询项目提议书,本项目提议书是在与XX企业初步沟通的基础上由XX企业制作，所有提议均非最终征询提议。文中波及部分双方商业机密，仅供本次征询项目使用,且仅供双方参与本次活动的人员阅读。未经双方同意，本项目提议书所有内容不得向第三方透露。目录一、项目背景（根据企业实际状况填写）二、工作原则三、工作计划四、工作原则五、征询规定六、征询价值七、项目实行计划八、项目组织九、项目组员征询背景十、征询费用一、项目背景XXXX企业

2、于XXXXXX注册成立，投入资本XX万元，由XXX先生等X名股东出资组建。XXXX企业重要从事XXXXXXXXXXXX（企业概况）XX企业管理征询有限企业作为业内享有盛名的I专业管理征询企业，在协助企业制定企业文化建立、企业战略规划、品牌营销推广、财务风险核算、企业组织管控、人力资源管理、生产运行管理等方面有着丰富的I经验，企业各重要征询师均有不同样行业背景，有丰富的征询和操作经验。针对XXXX企业的!实际状况，管理征询企业可认为企业XXXX提供必要的协助，为XXXX企业的长期稳定的（发展提供实效性的I处理方案。二、关键问题根据近日来对贵企业全方位经营诊断及理解，发现了在人力资源、战略规划、组

3、织管控、品牌营销、财务核算等几种方面存在如下问题，详细内容如下：1企业文化建立:没有全方位的企业文化建立，缺乏对企业文化的全面理解。2企业战略规划：存在的七大误区。对竞争环境的错误判断：许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的1变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆,最终导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。有失偏颇的!假设前提：有些企业将自己的战略放在一定的前提之上，却不知这样的前提是假设时。竞争优势的!自我减弱：源自于采用一成不变的企业战略管理，或者用静止日勺观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的I变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持

4、续的!竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。盲目扩张自损价值：有些企业的企业战略喜欢做大，盲目的扩张自己的领域，不考虑自身的条件和市场的状况。受制于组织构造：在老式的企业组织中，不同样部门间泾渭分明，承担不同样的职能和责任。而在企业战略管理的实行过程中，组织构造上改!条块分割往往演变为难于逾越的障碍。失控：企业失控一般有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目的I;二是企业战略管理控制体系失衡，无法在企业文化、鼓励系统和行为规范三者之间到达平衡。领导失效：在企业战略管理的实行过程中，强有力的领导力对最终的成功起着至关重要的作用。但我们常常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，

5、对某些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需时强有力的J领导才能。如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地,企业的!战略规划也往往成为可望而不可即时空中楼阁。3 .品牌营销推广：目前营销筹划存在的问题。营销理念落后：企业领导在做决策时，没有对市场环境对全方位的!市场分析和调查，或者是市场调研不深入、调查力度不够，完全凭借自身的I主观意识对企业的营销方向和营销模式做裁决，成果导致企业生产的产品与市场需求不匹配的现象，致使企业生产的I产品供不不大于求，从而导致营销局面难以打开，企业的继续生产遭遇瓶颈。营销管理不完善：营销管理的不到位重要体现为营销管理缺位现象，包括市场开发状态无序，市场调研缺

6、乏计划性，市场营销方略与营销措施不匹配，营销方案不健全，营销过程缺乏监督管理措施，营销过程中碰到区!问题不能得到及时有效的处理等。另一种重要体现就是企业员工没有形成营销共识。一部分认为营销只是营销部门的I任务，不能清晰意识到自身的营销职能，这种观念使企业难以形成全员营销的大局面，不能凝聚企业营销的集体合力，难以实现企业应经利润的最大化，长此以往，会使企业迷失发展方向，并最终陷入生产危机营销手段单一：企业在生产经营中意识不到新产品、新营销方略日勺开发，就难以使企业形成竞争优势。在目前的市场竞争环境下，企业区）生存和发展空间一再受到挤压，增强企业区）市场竞争力是企业寻求发展的!必然选择。目前，诸多

7、企业就是由于营销手段过于单一，不能合理开发市场资源，导致企业占据欧I市场份额不停下降，最终面临退出市场竞争时危险。营销评估不科学：目前企业的营销评估体系，广泛存在着评估指标多、内容宽泛、变动幅度大等问题，使得营销效果评估开展不顺畅。由于缺乏专业性的!评估体制，目前企业的I评估较多依赖于企业领导人的主观判断，使营销评估不具有科学性。4 .财务风险核算方面的问题：风险意识淡薄：首先，有些中小企业认为现金越多越好,导致现金闲置，未参与生产周转。另首先过度负债是高速成长企业的经典通病，也是财务危机欧I本源。筹资能力差，资金严重局限性：一是自身原因，生产规模小，不能形成规模效益，管理落后，经营风险大，短

8、期行为较为普遍，还贷诚信局限性，贷款风险大；二是制度安排的原因，直接的资本市场融资基本上不考虑中小企业，间接融资中没有专门为中小企业服务的政策性金融机构，以致使中小企业贷款徘徊不前。财务管理观念陈旧，财务人员专业素质局限性：企业管理者区）管理能力和管理素质差，管理思想落后，没有将财务管理纳入企业管理的J有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有欧I地位和作用。企业财务人员年龄构造、知识构造搭配不合理，知识更新速度慢,缺乏自我加压和终身学习的精神，会计核算和财务管理观念滞后，甚至还存在任人唯亲，无证上岗的I现象，导致会计核算和财务管理实务操作水平低。财务控制微弱，资产管

9、理混乱：一是现金管理混乱，多头开户银行，材料采购和产品销售大量用现金交易，企业业务人员随意支取现金长期不结算，有的企业现金收入不入帐,正常的!费用支出也不入帐等。现金管理不规范，给企业财务管理埋下隐患。二是应收账款失控。三是存货控制微弱，导致资金呆滞。四是固定资产管理混乱。经济政策环境引起企业财务风险：目前我国明显偏向于国有企业发展的宏观经济政策环境，是引起中小企业财务风险的重要原因，包括所得税税率、利率、汇率等重要宏观经济政策变量的波动以及产业构造调整政策和国家环境保护政策时实行给中小企业带来欧I困境和危机。市场环境引致中小企业财务风险：我国资本市场发展初级阶段客观存在的缺陷，也不能满足大部

10、分中小企业的融资需求和增进其现代企业制度的建立。对于企业来说面临着提高产品竞争力的严峻挑战。技术原因引致的中小企业财务风险：中小企业普遍面临着日新月异的高新技术环境和自身较低的技术创新能力，加大了中小企业财务风险发生的）也许性。5 .企业组织管控：企业自身实力弱、抗风险能力差等缺陷，在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋剧烈，原有的管理水平已不能适应企业新的发展规定，成为企业深入发展的桎梏。管理能力跟不上企业规模的发展，从而导致管理失效,最终使企业走向死亡。管理模式粗放、管理观念落后：企业经营者缺乏企业管理经历，在创业中一边闯市场一边凭感觉和经验对企业进行经营与管理，管理者大多是亲属和旧部，并

11、且存在非专业化管理，粗放管理，经验管理、家庭式管理等不科学的（管理模式。企业内部及I权责界定不够清晰：企业内部权责区;界定是企业正常运转的I前提。明晰有效的!所有权、经营权与监督权可以增进资源配置效益，激发产权主体的!积极性。企业在发展初期都认为企业财产是私人财产，不同样于国有和集体经济,不存在所有权、经营权、监督权的问题，不过伴随国内市场经济的）不停发展竞争日益剧烈，众多中小企业在企业内部管理上出现了诸多问题。企业内部管理人才缺乏：企业普遍存在既有的内部管理人员不够成熟稳重，管理技能差，管理知识短缺，管理思想落后，管理水平较低的现象。缺乏对时代!管理决策机制：企业在制定诸多决策时不做市场调研

12、，更没有做战略规划、编写可行性汇报，制定的代理商销售目的也不过是根据自己期望的企业利润倒推出来的。这样的决策机制，再好的）产品也不也许迅速占领市场。6 .人力资源管理：企业人力资源管理中存在的问题。企业在人力资源培训和人力资源生涯规划方面没有严格章程：新人入职后没有前期培训直接上岗，更多是在工作过程中同步学习，导致新人在前期工作过程中会有些不适应和犯某些错误。新人新人入职后停留在前期合用阶段，没签定用工协议，对企业司机等人员也没有交保险等福利待遇。企业在员工鼓励方面措施不妥：企业的诸多鼓励方案有些只停留在口头上，鼓励方案在上传下达往往会发生偏差,鼓励方案不明确，鼓励措施不得当。企业员工工作分析

13、上缺乏明晰度：员工在实际工作总部理解生产流程，作业性不清晰，例如：一名刚入职日勺新员工在未经企业培训就直接被分到作业的流水线作业学习，未来几天你去做什么也没有人告诉你，有时感觉员工的工作就像架空了同样，有种不踏实的感觉。在人员行为上没有严格的规章和制度约束：员工业务不纯熟、擅长，没有正规的服务规范章程，导致或是一人全能,或是无人问津、互相推诿，效率与技能大打折扣。而所谓遵守的制度就是顺应了你上面领导的性格特点。企业在人力资源管理上决策效率低，处理问题效率低：在经营过程中出现的问题不懂得该找谁反应，由于基层员工是接触、维护行业和市场的I人员，最轻易发现问题，但有些问题我们却无力处理。问题反应上去

14、，也许每一逐层反应就像过滤网同样把某些问题都过滤掉了，诸多问题也就不了了之了，听取问题时没能力处理问题，处理问题时却听取不到对的问题，或许也有在传递过程中人为不作为。各岗位职责权利不明确：既有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，诸多员工对自己的工作职责不清晰或不太清晰。新员工来了企业后来详细没做些什么没有详细规定，问题不知该找谁汇报和处理。7 .生产运行管理中欧J问题：基础“5S”管理方面：整顿(Seiri)：取舍分开，取留舍弃整顿(Seiton)：条理摆放，取用快捷打扫(SeiSo)：打扫垃圾，不留污物清洁(Seiketsu)：清除污染，美化环境素养(ShitS

15、Uke)：形成制度，养成习惯。1、整顿、整顿尚有欠缺，现场存在诸多问题点，定置管理混乱。2、几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找挥霍时间。有问题时不能及时发现。3、原则规范化管理做得不够，生产工作缺乏原则化，作业原则不完善，原则制定不合理。4、设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。生产运行与生产现场：1、部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。2、生产记录与分析系统不完善，难以有效评估企业生产系统的状况。3生产计划制定不够严密，贯彻和监督手段不够先进或跟不上生产的I需要。4现场缺乏作业原则，员工作业不规范，随意性强，导致品质不良。5现场无原则作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏原则，导致物流混乱。品质管理方面：1、品质保证体系不健全、不完善，部品检查、制造检查、Qe检查、自主检查等检查体系要加强。2、质量的过程控制能力较弱，导致大量的质量成本损失。3、品质的目视管理、事先品质工程诊断、防止管理、事后品质对策改善做得不够。4、质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。5、质量不能持续改善和防止，常常出现反复性或批量性的I问题。人员素质方面：1、中层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，尤其是发现问题、处理问题、独自处理能力。同步需要先进管理理念的I培训。2、有