2023中国金融业人才管理实践白皮书.docx

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1、010411152237445759前言向内发力，寻找高质量发展的新人才管理之道一、韧性组织：对抗不确定性商业环境的组织新底座二、人力资源长期主义：高质量发展战略的新基石三、型人才：数智化时代复合型人才新模型四、事件论：事在人为，以事修人新方法五、工作体验：高自尊工作类型激励新动能六、生涯适应力：新生代员工深度激活的新密钥后记金融企业高质量发展呼唤六边形组织领导力附录1 .中国金融业（银行、证券、保险）上市公司年报数据分析2 .研究方法和数据说明3 .项目研究成果及其实践转化4 .研究机构简介5 .研究团队PARTO1韧性组织：对抗不确定性商业环境的组织新底座中国经济持续四十余年的快速发展背景

2、下，中国企业呈现万马奔腾、热火朝天的竞争场面，企业的核心焦点是经营效率。然而，当下经济全球化和逆全球化交织，国际关系格局错综复杂，商业环境不确定性剧增，越来越多的企业意识到必须回归经营管理的规律，在追求经营效率的同时，必须关注组织韧性的塑造。作为服务于实体经济的金融企业，塑造组织韧性的意义显得更加重大，既需要关注自身的组织韧性，也需要赋能实体经济，服务实体经济的韧性。I回归常识，塑造组织韧性中国企业正在面临经历经济全球化与逆全球化交织、国际关系格局紧张复杂和商业环境的不确定性剧增等的严峻挑战。中国企业前所有未地深刻认知到，尊重企业经营和竞争的基本规律，回归组织运营朴素的基本面的重要性；企业不仅

3、需要关注短期的经营效率，还必须塑造长期的组织韧性。在过去四十余年中国经济的持续高速增长中，大多数成功的中国企业家和管理者都非常善于捕捉商业机会和管理经营效率，面对的失败压力，也大多只是一城一地之失，对于组织韧性普遍知之甚少。大家关于韧性的认知更多地停留在个体层面，关注个人事业失败之后东山再起的能力和经历。例如，褚时健、史玉柱、张文中等著名企业家在事业受到“重创之后东山再起的事迹就被广为传颂。然而，近年来，全球各地经济（包括中国）普遍进入更低增速的周期，企业面临的变革更多与此相关；新的经济技术快速发展和深入渗透，企业在商业竞争中普遍面临高度的不确定性;国际关系格局复杂动荡，全球化和逆全球化麒，使

4、得企业（无论规模大小）普遍意识到作为组织的脆弱性。再加之现代社会的相互连接性持续增强，这些冲击对于企业（尤其是金融企业）的影响非常显著。国际货币基金组织在2023年4月发布的全球金融稳定报告（G1oba1Financia1Stabi1ity）中指出f自2023年10月以来，全球金融体系的系统性风险迅速上升，高倍杠杆与货币紧缩之间的尖锐矛盾凸显了过去的激进政策酝酿出的金融脆弱性（一个典型例子是2023年3月爆发的欧美银行危机）。因此，如何提高企业（包括金融企业）的组织韧性成为越来越多的企业和研究者关注的重要议题。反脆弱：从不确定性中获益一书在全球的畅销也正是这一现象的写照。然而,与企业普遍意识到

5、组织韧性的重要性相对比，大多数管理者没有意识到组织韧性的发展和运行逻辑与组织效率迥异，甚至普遍相悖。I组织韧性是企业的事前准备程度和动态适应能力韧性这一概念最早起源于物理学，它是指材料在受到扰动并产生形变后恢复到原始形态的能力.当这种极具画面感的概念引入组织管理领域时，组织韧性经常被形象地描述为组织在遇到危机之后迅速反应、东山再起、甚至反败为胜的能力。然而，这种典型的事后诸葛亮视角除了引用一些热血的励志故事之外，能够提供的有利于构建组织韧性的实践“营养非常有限。实际上，关于组织韧性究竟是什么，学术界已经有了较为成熟的结论。组织韧性包含两个维度：计划韧性和适应韧性。首先，计划韧性反映了企业的事前

6、准备程度，即企业在危机来临之前开发应急系统来管理危机和风险的程度。计划韧性可分为主动和被动两类：采取主动方式的组织，其重心在于发展危机管理计划，旨在尽可能多地为潜在的危机事件做好预案和资源准备；而采取被动方式的组织对危机事件的响应措施大多局限于分配资源，且资源分配方式往往依赖于管理者的即兴发挥。其次，适应韧性反映了企业的动态适应能力，即企业在危机中和危机后通过变革、学习、分配和重构资源等方式来应对危机，并从危机中恢复甚至实现超越的能力。适应韧性可分为敏捷和刚性两种类型：敏捷的适应能力要求企业具备制度柔性和资源冗余，它允许企业根据危机情况做出灵活应对，并在危机中和危机后持续进行组织学习，不断迭代

7、企业的经营和管理方式；而刚性的适应能力往往源自企业的制度惯性和资源有限性，这导致企业只能在有限的范围内制定或选择应对措施，缺乏变革的空间和意愿。结合上述两种维度，组织韧性应该被理解为一种事前预测、事中反应、事后学习和迭代的组织能力，这种组织能力不仅能够避免或最小化危机事件对企业的负面影响，同时还能帮助企业迅速恢复至（甚至超越）原始状态。此外，研究者根据企业在这两种维度上的不同表现构建了组织韧性类型矩阵（见图1）,以便企业更好地评估自身的组织韧性水平和提升组织韧性能力。资源丰富型韧性聚焦型I聚焦于柔性，以应对难以预期的灾难.优势：能够迅速评估难以预期的灾难，并且能够通过即兴发挥提供适当的资源，这

8、些行动反应取决于实践哂亍的频;弱势:高度资源密集，依赖于个人的技能，由于缺乏流程,没有灾难学习能力。长期性，战略导向，聚焦于预测灾难和应对不可预测的灾难而分配资源的详细规划，关注学习和预测的系优势：柔性，准备良好，有学习能力；弱势：高度资源密集，要物IJ益相关者保持!獭合作，并觥于触梯化.高风险型短期、运作导向，缺乏一致的准备和柔性。对于大多数的灾难都非常动荡，非常依赖个人应对灾难的能力和即兴发挥.聚焦于发展应对不同灾难的严格计划.优势：为大多数的灾难事件做好了准备，通过执行新流程来提高学习能力；弱势：当出现未预期到的事件时，组织容易限于动荡之中，相对刻板，重新配置资源比较困难。图1:组织韧性

9、的类型矩阵(Burnard,Bhamra&Tsinopou1os,2018)被动主动计划韧性图2:韧性组织的核心塑造实践韧性个体I韧性组织的核心塑造实践高韧性组织的基本特征是拥有优秀的组织能力，即组织运行摆脱了对优秀个人的依赖，建构了不依赖于优秀个体的可持续竞争能力。因此，通常而言，高韧性组织都非常关注在用好优秀人才的同时，通过系统化机制降低优秀个体的依赖程度。通常，组织能力构建主要路径都包括隐性知识显性化，将优秀个体的知识沉淀在组织平台上；制度化、标准化和IT化，降低个体对职位的垄断、机制化地培养替代者；建设超越优秀个人的绩效驱动因素等。高韧性组织通常不仅重视优秀人才,更加重视管理人才的系统

10、机制。高韧性组织应如何塑造组织韧性呢？现有研究展开了广泛讨论，许多优秀的企业也进行了大量的实践探索和总结。基于系统株理，我们将韧性组织的塑造实践总结为六个方面：韧性员工队伍、企业家特质、冗余逻辑、韧性文化、非线性治理和ESG（见图2）.1、韧性个体：韧性组织的基础，但非全部高韧性的组织普遍具有一支具有韧性品质的员工队伍。因此，一些企业将塑造组织韧性的重点放睡聘和甄甄节，尤为强调新员工的危机意识、抗压能力和情绪稳定性等个体韧性指标。现有研究确定了高韧性的个体普遍具有四项特征：解决问题的能力、积极的价值观、朗的情控制力和坚定的信念此外，还有T特征也被认为是个体韧性的鳗特征，如自尊、正念、幽默、洞察

11、力、独立性、自我效能感和工作主动性等。现有研究的另一个重要发现是，个体韧性是一种可以培养的能力，培养的重要方式是让个体经受并克0艮挑战性的事件。军队特种兵的训练实践就是非常鲜活的案例。特种兵的应征者需要经历长周期的、以严苛著称的军事化训练项目，通常包括极限越野、长距离潜水、低空伞降、溺水训练不断击打训练等。这种极端的训练方式不仅磨练出了强健的身体素质,更培养了坚毅的心理素质，使特种兵队员能够在恶劣的环境中生存下去。具备韧性特质的员工队伍为塑造组织韧性提供了坚实的起点，但韧性组织并不是个体韧性的简单加总。仅停留在个体层面是不足够的，企业更加需要在组织层面开展韧性塑造实践。2、企业家特质：组织韧性

12、的底色企业家特质决定了企业组织韧性的底色。大量实践和研究表明，企业家特质作为企业应对复杂多变环境的重要无形资源，与组织韧性直接相关。首先是企业家的危机意识，它奠定了企业整体的紧迫感和对环境的敏感度，也直接影响企业对不确定的突发危机的准备和应对行动。华为之所以在经历多次重大的外部环境冲击后依然能够长期取得经营上的成功，和其创始人任正非先生的危机意识不无关系。他经常在华为经营数据形势一片大好之时唱衰”华为。例如，2000年华为销售额高达220亿元，雄踞当年全国电子业百强首位，但任正非彼时发表的华为的冬天却说，“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许

13、是这样才存活了十年。其欠,月，颗、正直和开放沟通这四种特质有助于组织和团队构建韧性文化。这些特质普遍能够鼓励企业的人际沟通和人际支持，从而提升组织的人力资源韧性。2019年，央视记者在直播采访中曾问任正非先生，（在美国政府的种种制裁之下）华为是不是到了最危险最艰难的时刻？”任正非的回答出人意料，但也符合事实，”事件发生之前，公司是处在最危险的时刻：情怠！现在我们公司全体振奋，整个战斗力在蒸蒸日上，这个时履们怎么到了最危险的时候？应该是在最佳状态了！这恰恰是华为在企业家特质影响之下的人力资源韧性表现，这对华为的组织韧性起着至关重要的支撑作用。再次，企业家可以通过富有感召力的手段来凝聚士气,对抗危

14、机事件带来的恐慌情绪，激发员工的工作意义感和价值感，这是在危机中塑造组织韧性的关键。2023年，面对美国的打压，华为决定学习谷歌的军团模式，集中所有力量发展新的数字平台。在军团成立大会上，任正非先生亲自为不同军团的将士们“壮行，并鼓舞到，华为军团的努力是为了自己，也是为了国家,所以我O殳有退路，但没有退陶提腑I吃路!和平是打出来的，我们要打出30年的和平环境，让任何人不敢欺负我们！充满激情的话语使员工彻雌脱了技术攻关的畏难情绪，也使整个组织团结一致，拼搏进取，共同应对美国的制裁危机。最后，企业家需要有自我批判和自我否定的勇气大多数的企业家在获得了一定的成功，尤其是连续成功之后，都会出现复制成功

15、经验”的本能冲动和盲目自信，缺乏自我质疑/否定的勇气。而在不确定性的商业竞争环境中，经脸曲线的有效性我密戡，过去成功的经验很可能成为限制企业继续成功的障碍，对成功经验”的执着可能成为组织韧性的破坏性因素。企业家需要走出成功陷阱，对技术、客户和市场的变化保持足够的敏感度和开放性，以客户价值为中心，勇于自我批判和否定，勇于创新。3、资源配置中的冗余逻辑在相对稳定的市场竞争环境中，企业的运行主要遵循效率逻辑，重，阴E于标准化、流程和机制，其结果是走向秩序、控制和效率。然而，复杂多变的商业环境要求企业不断地进行变革1口创新。虽然关注标准化、流程和机制的企业能够在稳态环境中赢得效率优势，但在动态环境中反而会因缺乏适应能力而处于脆弱的悬崖边。和过去?的不见兔子不撒鹰”的效率逻辑不同，组织韧性的塑造需要在遵循效率逻辑的同时兼顾冗余”的实践逻辑。也即是说，企业在战略和战术上都要设置适度的冗余。首先，要确保组织拥有多种可选的行动方针，尤其是在核心业务上必须要预先设置p1anB,以便业务在某个环节上遭遇破坏或挑战时，企业能够立即启用备选方案来实现组织目标正如任正非所说，当公司决定在某一战略方向发展时，要在相对的方向，对外进行风险投资，以便在自己的主选择是错的时候赢回时间。其次，企业在资源配置上同样需要在兼顾效率逻辑和冗余逻辑。过去，企业在资源配置中往往