股权激励与绩效考核方案设计.docx

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1、股权激励与绩效考核方案设计目录1、马云只持有阿里巴巴的8.9%股份，为什么还有绝对控制权呢？ 32、公司老板最头疼的问题？ 43、股权结构：合理设计64、东太多怎么力、85、股权分配：分配误区105.1、 误区一、按出资比例来分配股权105.2、 误区二、平分股权116、股权激励：凝聚核心力量127、合伙规则：进入与退出机制131、马云只持有阿里巴巴的8. 9%股份，为什么还有绝对控制权呢？阿里巴巴采用的是合伙人制度。“合伙人制度”限制了大股东的权利，在公司里，各个董事人的提名不是按照持有股份的比例来获得提名权，而是由“合伙人”来提名，也就是说公司会指定一批“合伙人”，而这些“合伙人”拥有董事

2、会的提名权，按照目前阿里巴巴目前的合伙人来看，马云的创始团队占了大部分名额。日本软银集团是不参与任何有关阿里巴巴运营的事情,可以说只投资，不控权。为什么是只投资，不控权呢？这和阿里巴巴的股权机制有关，也就是阿里施行多年的阿里巴巴AB股机制，这是在阿里巴巴上市之前就已经确定的。日本软银只享有股权，不享有公司的管理权力，也就是，孙正义可以到时间就拿钱，但是不能插手公司管理。这种和国内大部分企业同股同权截然相反。闹得沸沸扬扬的格力董明珠视频事件，就是一个很好的例证。董明珠想要通过一些收购方案，推动格力更好的发展,但是必须经过董事会股东同意，但是格力的股东考虑各自利益，否决了议案，收购方案也只能就此搁

3、置。也就是说，不懂公司发展的股东不仅分红，还手握重权，这对公司来说就是一个灾难。2、公司老板最头疼的问题?如今，阿里巴巴施行同股不同权并多次增加中国人的股权，也在一定意义上，保障了阿里巴巴的血统。尤其是，在未来起着决定作用的支付宝等核心机构都在马云及其合伙人手里，这种手握重剑，不怕狼的胆气，值得任何一个人为中国企业骄傲。而争论了多年的阿里巴巴是日本人的企业,也就水落石出。说话不算数、合同不算数、承诺不算数，这几乎是中国商人部落最常见的景观。企业老板最头痛的5大难题9我划清责权，员工不愿意做份外工作？2,我定好预算，为何员工老是找我要人？3）我钱给到位，为何人才还是成建制离职？4 我稀释股份，却

4、出现“孩子养大叫别人爹 ?5）我给了干股，为何员工还是出工不出力？苹果公司创始人乔布斯，其股份比例的演变是45%f 30%- 15%- 离开；1号店创始人于刚、刘峻岭，其创始团队股份比例的演变是100%20%一. 8%一离开；真功夫联合创始人蔡达标，其股份比例的演变是50%f47%-入狱；雷士照明创始人吴长江，其股份比例的演变是100%45%33. 4%29. 3%-6. 79%-2. 54%一入狱。这是一些知名企业，闹得沸沸扬扬，大家可能都听说过，但我更想说的是，因为创始人股权纠纷而导致企业“死亡”的案例更多！在企业刚刚出现盈利，在企业刚刚步入正轨,在企业刚刚准备发力的时候，因为股权纠纷，企

5、业倒下了,可悲，更可惜！3、股权结构：合理设计01、考核结构设计高管绩效考核的考核结构没有统一的标准，一般是根据公司的实际情况进行设计。通常情况下，公司规模越大、高管总体薪酬越高，高管绩效薪酬所占比重越大，一般情况下绩效薪酬可以占到高管总薪酬的40%-60%,如果考虑上市公司有中长期股权激励，绩效薪酬所占比重更高。绩效薪酬占比高，是为了与高管绩效考核相匹配，让高管和公司实现利益协同，高管与公司共同成长，高管亦可分享公司成长的收获，更好激发高管活力，为公司价值创造贡献更力量。02、考核指标设计高管绩效考核指标的设计方法可能有很多，但是应遵循的主要逻辑和原则就是承接公司战略规划，并且与高管岗位职责

6、相匹配。高管绩效指标设计可以分解为以下四个步骤:(1)将公司战略规划与年度目标做战略解码：所有高管人员都应参与战略解码过程,在战略解码过程中,高管应充分沟通，集思广益，最终应对公司战略解码达成一致意见;(2)将战略解码后的工作任务做目标和指标设定：目标设定应遵循SMART原则，指标设置应综合考虑公司实际情况和外部对标双重因素，目标设定和指标分解应与承担相应责任的高管沟通后达成一致意见；(3)公司发布每名高管的“工作目标计划”：发布周期可以是年度、半年度或季度，通常情况下与高管绩效考核周期相一致；(4)公司与高管签订绩效责任书：建议签订过程和形式应采用正式的方式，有仪式感。股权激励是非常重要的一

7、种长期激励手段，若采取了不合适的方法，也会带来无尽的烦恼。企业在实施股权激励时，应该明确实行激励计划的目的。透彻分析企业内外部的情况，从而选择最佳的激励方式。宝能系入侵万科绞杀大戏开始1号店股权变局，创始团队失去控制权俏江南张兰PE对赌协议失败，踢出董事会真功夫家族企业的股权相争，蔡达标入狱14年.这些事件的根源，都在于创始人团队搭建之初，没有对股权结构进行合理的设计，没有充分反映创始人对企业的贡献。实际上，一家公司不合理的股权结构，相比其他问题，更有可能让一个本来不错的初创公司分崩离析。4、股东太多怎么办股东太多怎么办?股权结构要如何设计，它本身就是件非常复杂的事情,在没有能力分配股权或者懂

8、得股权结构之前，往往无法预测到它的结果，但是当结果产生的时候，也已经无法修改了。股权，做为企业的命根，股权该如何去合理分配，往往成为一个难题的一次深刻变革。爷西西少爷肉夹馍团队内部出现了分歧和股权之争面临着拆伙分家的境遇CC美咖众筹股份太平均不懂商业包装股东分散以失败告终企业的股权架构设计，核心是老大的股权设计。老大不清晰，企业股权没法分配。创业企业，要么一开始就有清晰明确的老大，要么磨合出一个老大。企业有清晰明确的老大,并不必然代表专制。苹果、微软、Google. BAT、小米这些互联网企业都有清晰明确的老大。老大不控股时，这些企业都通过AB股计划、事业合伙人制等确保老大对公司的控制力。创业

9、团队的决策机制，可以民主协商，但意见分歧时必须集中决策，一锤定音。5、股权分配：分配误区5.1、误区一、按出资比例来分配股权在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；在现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”，钱是最大变量。在现在，人是股权分配的最大变量。持股比例资金股 人力破张三（运营）50万10%40%50%李四（）30万6%：i24%30%王五技术）20万；4%16%20%100 万-20%80%i IOQ%迂:资金般占20%,公司特康500万二合伙人股权,也可以这么分5,2、误

10、区二、平分股权从公司创始开始，“丑话”应该说在前面。如果是五个好兄弟的话，股份就平分，每个人20%o看起来好像很公平,但因为每个人的能力不同，其实并不公平。这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。有能力的人会想：我比他们都能干，但为什么股份和大家一样？没能力的人可能会想：我可以混日子，吃这份股权。如果处理不好，这种矛盾会爆发出来,会导致公司崩没有做股权激励的公司！是一个老板的员工做事！稍有懈怠公司就会倒退！“推着”成千上百做了股权激励的公司!是成百上千的员工在“拉着” 一6、股权激励：凝聚核心力量股权激励：凝聚核心力量)李克强总理指出：要加大成果处置、收益分配、股权激励、人才流动、兼职兼

11、薪等政策落实力度，使创新者得到应有荣誉和回报，增强科技人员的持久创造动力。要以海纳百川、求贤若渴的气度，为各类创新人才施展才华提供更大空间、更广阔的舞台为什么要做股权激励?2公司变成黄埔军校4团队士气低弱5.公司成本巨增6.解放老板1 7.闲散资源浪费19.工作效率低下112平衡股东关系个公司奔跑！稍微一发力公司就腾飞7、合伙规则：进入与退出机制创业合伙进入创业投资进入（现金、更产创业身股进入g（业绩、工龄、技术、缎创业期也期股进入中途股权受让进入中途增资认购进入中途公司重组进入继承所得进入机制入股命脉：A、必须能独当一面；（不能独当一面，入股就是负担；家人不能独当一面，也不能分股份）B、必须

12、在每个层面吸纳股东（不是缺人才，是有人才没有给股份；如：财务总监，销售第一名，技术总监）C、必须带钱、带人（直属亲属不要拿钱，外人必须拿钱买老板创业几十年的心血拿钱了才会重视；老板不能给外人入股）04部分退出，部分保留自愿放弃部分相应权利L上市退出您与期m炼朗利:被并购退出图专研M公司估价:退出机制退出机制的核心就是预防事情的发生命脉就是：害怕什么就把什么列为退出机制如：害怕中途退出列为退出机制。如果中途退出，则净身出户，只享受当年已发生的利润的分红（中途退出就等于暗杀）。如：害怕出卖公司，则把出卖列为退出机制。如果出卖公司，则净身出户只享受当年已产生的利润分红（只要出卖公司，就是心不在公司，跟老板就不是一条心）如：害怕遇到天灾不能胜任，则把遇天灾人祸不能胜任列为退出机制。如果遇天灾不能胜任，则必须做股权处理