【《美的公司物流合作模式存在的问题及解决策略》4700字（论文）】.docx

《【《美的公司物流合作模式存在的问题及解决策略》4700字（论文）】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【《美的公司物流合作模式存在的问题及解决策略》4700字（论文）】.docx（7页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、美的公司物流合作模式存在的问题及完善对策研究1.前言223332 .生产型企业供应链物流合作模式一一以美的公司为例2.1 物流渠道布局2.2 自身物流成本2.3 3 .供应链背景下美的公司物流合作模式存在的问题3.1 供应链渠道的缺失3.2 压货模式导致的库存成本提IS33gI，矢4 .供应链背景下美的公司物流合作模式的优化对策4.1 精市场求42Irf+3PCIZ彳氏.4.3 I1n4的储备*5 .结论参考文献1 .前言目前，供应链管理及优化在进行商业模式改革中占据很大的比重，国内外已经研究了很长时间，并发表了相关文献。通过对它的研究，基于企业的学术界的重视，供应链管理在各行各业中进行了大规

2、模的应用。但在目前的研究中，对生产型企业的供应链管理已有深入的了解，但是对于服装类企业的供应链管理的探究仍不够深刻。本文选择生产型企业作为研究对象，有利于疏导生产型企业的供应链管理流程并发现存在的问题，结合现存问题本文针对性提出一系列优化策略，对于生产型企业提高效率、快速响应市场需求、节约成本等方面，有很强的指导借鉴作用。2 .生产型企业供应链物流合作模式一一以美的公司为例创建于1986年的美的集团,于1980年正式进军家电行业,base位于广东省顺德市。同时美的的客户也遍布全球，在世界各大区域内都拥有生产基地、销售机构和研发中心,业务遍布两百多个国家和地区。美的集团作为世界五百强企业，同时也

3、是国内白色家电行业的龙头。美的集团拥有包括关键部件与整机研发、制造和销售为一体的完整产业链，主要产品在行业居于领先地位。在2023年，美的更是收获了难能可贵的逆势增长，实现收入2,857.10亿元，同比增长2.27%的傲人成绩。2.1 物流渠道布局美的采用的是直供分销模式，即直接向零售商提供商品，不会接触中间的流程。采用这种模式，美的集团的物流子公司即可直接对接上游供应链，大大降低了销售通路的成本，并且更加了解自身的优势与劣势，对物流渠道网络做到控制与管理。美的采取直接取消二级代理商的方法，加强渠道管控，使其扁平化，以达到降低成本的目的。当下美的渠道体系中主要包括线下的终端专卖店、KA店及一级

4、经销商。原来担任压货、物流职能的一级经销商现在弱化到运营的职责，无疑是加强了对渠道的把控力。KA公司更是直接对接销售公司，大大减少了其他环节。2.2 自身物流成本美的的企业物流系统如图5所示。总体上分为三个环节：供应商供货、生产物流和销售物流。美的最大的自营物流公司一一安得物流，负责美的线上线下的配送任务。实现工厂到零售店的运输环节，大幅提升流程效率。区域仓库图1美的物流体系2.3 第三方物流现状第三方物流的介入可以有效节省生产到入库的运输环节，既节约了时间又缩小了人力成本。美的集团近几年并购了许多海外公司来拓展业务领域，遍布了10个国家，海外员工近3万人，自然需要外包第三方物流来节约效率。美

5、的的进出口公司先通过内部合作关系揩具体货代业务交给该物流物流公司操作,以此节省进出口流程上的费用。错误!未找到引用源。交给第三方物流公司的外包不仅能减少成本，熟悉进出口流程的外包公司能快速理解美的各公司的需求，达到便捷可靠的效果，与生产公司需要的高效率低风险相符合。美的集团的第三方物流公司较为特殊，是美的的物流部门独立分割出来的子公司一一安得物流。错误!未找到引用源。该公司同时作为美的的分公司和其他事业部的外包第三方存在。这样做的目的，不仅能降低成本，还能作为外部企业的第三方出现，吸取其他公司的经验来完善自身和反哺美的母公司。3 .供应链背景下美的公司物流合作模式存在的问题3.1 供应链渠道的

6、缺失美的集团作为传统企业，供应链渠道更加趋于传统。美的依旧处于“以事业部为主来展开营销工作”的时代。但对于现在的家电行业，营销渠道的多样化和系统化的变迁，他不再是作为供应商的附庸，单纯的跟随厂家调整价格；而是作为供应链下的重要一环,由市场和竞争需求自行制定价格。美的的整体供应链更加注重上游而忽视了下游，由此导致营销渠道的缩短及下游客户的流逝。不仅如此，由于电商的兴起，传统的线下市场转移到线上，美的必须去适应新赛道。由此可见，如今当下的时代，商品质量不再只是影响销售额的重要因素，营销渠道的加长导致的下游市场的拓展也是不可或缺的。3.2 压货模式导致的库存成本提高如今的美的主要使用两种存储模式，分

7、别为传统的MTS模式和美的特有的T+3模式。传统模式即美的提前备货，工厂生产什么就给用户卖什么，产销周期长且低效。如此一来对于库存而言，层层分销会导致打款压货。不断的压货再导致库存成本的升高。一直以来，国内白色家电产业中，大规模制造、大规模压货和大规模分销模式占主导地位。但是，当市场进入存量竞争阶段、线上平台高速发展并对线下体系产生冲击、个性化消费模式不断涌现,传统的产销模式逐渐不适用于当下的市场环境。而且，效率低下、库存高企、费用增高、渠道流通迟滞等等一系列的负面作用也不断表露出来。第二种为美的旗下子公司，小天鹅发明的T+3库存模式，即用户什么时候买工厂什么时候生产。是以客户为导向，能快速满

8、足市场需求的模式。以美的上海分公司为例，2016年库存周转仅21次，库存高，周转慢，而实施T+3产销模式后，2017年则达到28次，提升了7次。可以得出结论，T+3模式能有效帮助企业提高库存周转。但作为还在试用阶段的新模式，T+3模式存在着诸多弊端，目前一些主流家电企业电商渠道比重正在逐步趋近内销的40-50%。而在电商渠道，渠道与厂商的地位已发生逆转。美的无法复制过去在传统渠道中的做法，让电商背大量库存，美的需自己承担库存与成本。T+3对于上游供应商提供原料的质量和自身反馈效率也有很高的要求。生产平台和产品原料都需要达到标准化，同时产品迸一步的精品化才达标。3.3 专业人才的短缺美的集团的第

9、三方物流公司集中于二三线城市，虽然外包廉价，但也有随之而来的弊端：高端复合型人才的引入困难和转正困难。除了北上广深四大人才集聚地，物流业很难引入高端复合型人才在美的这块地域偏僻的土壤上生长。一般的传统企业，自然会有以业绩为导向，以销售为中心，以利润为指标的企业文化。而这种目标导向会导致人才招聘程序和方法大同小异，最终岗位和招聘者的智能不匹配的情况发生。作为一般专业复合型人才的适应期在半年到一年之间，但向美的这种企业需要的是上岗马上就能解决燃眉之急的类型，一般市面上的人员会表现出水土不服,显然难以满足这些需求。4 .供应链背景下美的公司物流合作模式的优化对策4.1 精准定位市场需求美的作为传统企

10、业，没有像小米的互联网营销力度，再2019年推出的互联网品牌：布谷BUGU和自营电商APP收入都显得微不足道。美的更着重于研发，更多的投入研发科技，侧重于整个生态链、加强服务与内容。从新新产业角度入手，先前美的集团并购了德国库卡，该公司是世界上机器人制造商佼佼者，美的可以开辟新赛道，创新机器人产品开发，加快推动中国市场机器人业务整合与拓展。具有稳定资金链的美的集团和高精尖科技的库卡一定可以迸发新的火花。从整体角度而言，推动全面数字化与工业互联网建设，实现全价值链数据运营与平台化运作，提升数字时代的企业竞争力。深入推动人工智能的业务应用，以AI质检平台、AI开放平台为基础，全面覆盖智能研发、智能

11、制造、智慧办公、智能运营等业务，降低人工成本并减少错误率，大幅提升品质合格率，并将5G与AI结合，大幅提升检测效率。4.2 推广T+3模式，降低成本“T+3”即为美的集团旗下的小天鹅于提出，新型产销模式，由“用户下单”“物料准备”“成品制造”“物流发运”四个周期组成，每个步骤为1T,每T为期3天，共12天完成一个订单支付的周期。相比于过去美的采用的按库生产策略，T+3模式可以做到更加标准化，更加精品化，并且流程去中介化以提高营销精准。T+3模式的优点在于简化了生产的过程，需要卖时再生产，减少了中间供应商和第三方物流的介入，有效做到控制成本。对接端口的减少也导致更了解下单用户的生活,了解他们的需

12、求，用最少的资金驱动最大的业务增长。T3的出现像是一个价值链的变革，这个变革要求美的倒逼自身站在客户角度思考问题；砍掉不合格的产品，实现以用户为主导的个性化产品定制；去库存，降低呆滞库存风险，加快资金流动；给予用户满足感进行深度的变革来满足市场的需要，提高企业的竞争力。总而言之，T+3模式将会是未来物流主流。目前美的使用的T+3模式并不完善。当下主流的电商营销比重逐渐增大，美的还需要自己运营渠道库存；美的无法复制过去在传统渠道中的做法，让电商背大量库存，美的需自己承担库存与成本，这样成本会不可避免的增加。并且不同的商品对供应链有更高的要求；消费升级要求产品个性化，新技术发展要求产品快速更迭，这

13、些都给产品设计标准化带来更大挑战，也对供应链管理能力提出更高的要求，导致该模式还有许多优化的空间。但T+3模式代表着未来，因为未来产销模式的变革必然以供应链整体为主视觉，以消费者需求为核心目标,供应链协作共赢的模式。显然T+3模式就是为此而生的。4.3 增加物流人才的储备一家物流企业经营水平的高低与高素质的复合型物流人才数量挂钩，美的公司内既懂技术又懂管理的复合型人才缺乏，因此有必要增加第三方物流公司的人才储备。错误!未找到引用源。作为美的最大第三方物流公司的安得物流，现今其官网还有40人的管理岗缺口,310人的基层岗位缺口。可见物流公司的人才稀缺，即使像安得物流这样的大体量公司，也无法确保人

14、才的饱和。增加人才储备首先可以划分人才等级，通过内部招聘的渠道，根据岗位的不同将管理类人才划分为四个等级，由低到高分别代表物流经理，子公司经理，区域总监和总经理。对应的每个储备库中的人才分别为物流专员，物流经理，子公司经理和区域总监。而该人才库也应有多种评判标准，如学历，业绩，工作热情，团队领导力等多个方面着手，再有公司中的专家打分计算得出综合分。不仅如此，该人才库要更加透明化和数据化，让员工对此评判标准有一个概念，也能对员工的工作热情起到激励作用。员工也可以通过各项指标的分数看到自己的短板,查漏补缺，目身自我。合理的人才升迁渠道更能促进高效化管理，推动美的集团的物流服务转型。5 .结论本文在

15、对美的集团的组织架构和财务年报进行一定了解后，探索出美的集团在物流管理模式中存在的问题，并研究其对策进行分析。其中囊括美的集团在物流领域目前存在着物流渠道的缺失、物流信息对接不完善、物流成本核算模糊、第三方物流人才短缺和行业竞争激烈等问题，针对美的集团在物流管理领域存在的这些问题。本文对相对应的问题从个人角度提出了优化的对策。对于本文的研究结论运用到国内其他类似家电企业也同样适用，同时本人也会持续关注美的物流管理和品牌影响力的后续发展，也希望本文能够为家电企业在物流管理优化上带来实际作用。参考文献王东生,郑宽明.物流服务供应链整合对物流绩效的影响测度J2023(23)U03-106何晓光.供应链管理模式下饲料企业物流管理现状及应对措施IJ1中国饲料,2023(1):4.叶辰.供应链管理模式下企业物流管理分析J.2023.4杜小丽.电子商务环境下企业物流与供应链管理的创新模式研究J.商展经济,2023(4):3.5徐妍.供应链物流企业管理模式的创新对策探讨J.现代营销(下旬刊),2023.郭亚楠.供应链管理模式下企业物流管理方法探讨J.现代营销：学苑版,2023(5):2.储雪俭,孙杰.运