绩效管理的原则与流程.docx

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1、绩效管理的原则与流程一、绩效管理绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。绩效管理是企业战略落地的工具，是化战略为行动的一套管理体系。目标设定实施管理如：KPI/BSC/OKR：如：沟通频率、沟定量/定性，自上：通方式、教练如：绩效评分、目标：如：目标调整、人检讨、人员定性：员发展、激励1 .绩效管理的目的1）落实企业战略，让企业能够活下去、有质量地活下去。通过构建绩效管理体系，落实企业战略，上下对齐，协调一致，保证产出，最终实现企业战略的成功。2）激发组织活力，支撑企业组织能够活得更

2、长久。通过绩效管理，区分贡献，拉开差距，激活组织，导向成功。2 .绩效管理要解决1）如何确定有效的目标？2）如何使目标在管理者与员工之间达成共识？3）如何引导员工朝着正确的目标发展？4）如何对实现目标的过程进行监控？5）如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？3 .绩效管理发展阶段第一阶段重点关注个人绩效，主要用来评定个体的工作表现。第二阶段在关注个人绩效的同时，开始关注组织绩效。绩效也从人力资源管理职能上升到战略传承的高度，走向战略绩效管理，绩效成为目标管理和战略管理的综合体。第三阶段从管理视角转向经营视角，绩效管理体系融入企业的战略管理、预算管理、经营计划、审计报告、干部选拔与评价体

3、系，从战略绩效管理走向战略绩效运营。二、绩效管理存在的误区绩效管理是指通过目标共识、责任明确、素质提升等多种方式,来确保个人的行为.活动、工作产出与组织的期望和目标保持一致的管理过程。绩效管理/绩效考核绩效管理WKP1WoKR绩效管理口虻管用X过桂醐扁A夕生拈的出1 .第一个误区：KP1指标导向在企业当中，普遍存在KP1结果好，但企业和客户实际感知不好的现象，原因之一是很多人混淆了KP1指标与目标。KP1指标是对目标的不完全反映，需要将KP1指标翻译成客户侧看得见、摸得着的目标、策略、举措和行动，落实到日常的业务实践中。2 .第二个误区：认为个人绩效考评结果呈正态分布正态分布是指随机变量与目标

4、之间的偏差的概率分布。强制正态分布造成的弊端有很多。 轮流坐庄破坏了员工的积极性。 扭曲了一些员工的真实业绩贡献，为后续绩效应用带来很大的困扰。 不利于对各部门进行绩效管理回溯和改进。总之，绩效考评是什么分布并不重要，绩效考评真实还原了每个人的业绩贡献才是真正的重点。3 .第三个误区：绩效考评就是人与人比绩效目标设定以后，将绩效结果与绩效目标进行比较。很多人不愿意去做细致的目标设定工作，将绩效考评工作简单化，搞业绩排名。每个岗位面临的情况不一样，排名不可能起到牵引效果。这就是人与人比的结果，绝大多数人都处在舒适区，而公司业绩得不到改善。4 .无限放大了绩效管理工具的作用企业有很多的管理工具，比

5、如战略管理工具、领导力管理工具、项目管理工具等。这些管理工具也是各司其职，绩效管理工具只管绩效。其实绩效是不可能毁了一个企业的，把绩效管理工具泛化使用，才有可能毁了一个企业。三、绩效管理原则1 .绩效要为目标服务绩效考核是工具和手段，目标实现才是目的。企业一定要先有明确的发展目标，然后将绩效管理作为目标实现的工具，有了目标才有方向感。如果没有目标做考核，就会没有抓手，抛开目标谈绩效，就是为了管理而管理，这种做法不可取。2 .先有战略目标，后有绩效指标企业需要明确自身的财务目标和非财务目标，基于战略目标提出的绩效考核指标会更加有效。绩效考核就是在战略目标实现的关键成功因素和控制点，设置关键指标，

6、让企业的资源和能力合理分布在关键领域上，实现企业经营和管理提升。战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整系统、完整、承接、配合,2002年我们应读达到什么H标？h=_=、承2003年我们应该达到什么“标？IJ接:U性J我们应该建在什么样的组织结构？1I我们应该建立什么样的哲理体系？1 我们应该建立什么样的控制系统？I2004年我们应该达到什么“标？IY入宜田试的久巾场部部的H毋是什么？研发部的11标是什么？上产部的11标是H么？一：素统A析,整合执行3 .绩效指标要自上而下，目标值可以上下结合绩效管理是为战略目标服务的，是目标分解、目标传递的过程

7、，绩效指标一定只能自上而下分解，由公司确定各部门指标，部门确定各岗位指标。4 .指标和权重是指挥棒，要唯价值论，而非唯数字化论考核方法和指标的确定是相互糅合的过程，指标就是指挥棒，指标指向哪里，组织的资源和重心就放在哪里。在设置指标和权重的时候，一定要唯价值论，而不是唯数字论。数字在不同场景中，价值感是不一样的。5 .基于不同场景进行考核、改进、运营在企业实践中，绩效有三种实际用法。第一种场景为了考核而考核。二种场景在绩效中改进，第三种场景：如何达成组织绩效目标。6 .先有组织绩效，后有个人绩效绩效是目标管理的工具，可以把整体目标分解到每一个人，先有组织绩效，后有个人绩效。7 .组织绩效重考核

8、、结果和运营在绩效量化的时候，一定要格外关注组织绩效的量化。组织绩效要格外关注战略子目标的实现度，只有能够达成目标，创造价值，才是组织绩效追求的理想状态。8 .个人绩效重评价和改进考核和评价是两个不同的概念，考核主要看结果，而评价既要看结果，也要看表现。组织绩效重考核，个人绩效重评价和改进。9 .绩效结果要刚性兑现，否则绩效管理将失去价值绩效是经典的条件反射工具。正反馈会带来刺激，尤其是量化的考评，可以更加客观反映这一条件反射。10 .懂经营很重要，懂管理更重要将经营的逻辑和管理的逻辑相统一，将复杂的经营事件变为简单的日常工作行为。只要将日常工作行为做到位，就可以做好整体经营。四、绩效管理流程

9、1 .目标清晰领导需要花费更多的时间来制定一个清晰的目标，只有在清晰目标传递的过程当中，能够准确无误的被下属领悟。清晰的目标能够与员工个人的目标相吻合，甚至是一致，就能最大限度地激励起员工的主观能动性，也是比激励机制更加有效的一种方式方法。2 .设计自己的KP1首先要和员工一起来探讨；领导要将自己的思路，策略解释清楚；员工需要根据自己所理解的思路与策略，设计好自己的工作目标；员工能够向领导阐述，自己所涉及的工作目标的合理性和自己比较意义在哪里。3 .有效流程有效流程不仅包括业务扩展的目标，还有员工个人提升计划的进度，这样才能尽到领导的职责。领导是需要带领团队和组织不断发展的。4 .沟通机会在做

10、绩效沟通的时候，这也是一次与员工沟通很好的机会。绩效沟通沟通的重点方向：了解项目进度，了解员工的工作思路，还有需要什么样的支持。5 .沟通心态需要的是激发下属的潜力。其实下属与领导沟通的机会并不多，领导要把握住这个机会让他们可以展示自己过往工作中的突出业绩，以及处理事情的思维逻辑。进而展示出领导对他们的认可。6 .相关的绩效培训帮助员工理清问题，在绩效的环节当中，会对工作和收入有什么样的影响，需要领导层面进行一个正面的引导。Ix对工作和收入有何影响，正面引导2、需要哪些流程步骤3、考核指标的来源和意义帮员工清瞄问题4、目标值的依据绩效培训几次公开集中的培训过程中的疑问及解答培训包括态度真诚对事不对人谈论到“需要改善”希望他成功下属与上司的沟通机会不多0沟通心态流程共同努力建立一个良好的工作环境下属直接表达得到共同认可制造机会激发下属潜力在二些宽松的环境最少一个季度一次与员工沟通的好脸更好地是每月一次出发点是高效沟避沟通如含知道项目进度如何欢迎转发！你所看到的，也许正是别人所需要的!END